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Diseño organizacional

Diseño organizacional
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Concepto:Proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias y donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia.

Introducción al diseño organizacional

Los Patrones en el consumo, las actitudes y los valores de la sociedad, la cultura misma, los perfiles Demográficos y los estilos de vida, las motivaciones y otros muchos factores, determinan la silueta de los mercados y por lo tanto a las empresas. Y es precisamente en este sentido en el que una adecuada correlación entre la estrategia, el diseño organizacional y la estructura adquiere importancia radical, puesto que ella ayuda a las empresas a adaptarse mejor, así puede aprovechar las oportunidades y resistir las amenazas que el entorno les plantea.

En otras palabras, la definición de una correcta y sólida estructura constituye una herramienta de gran importancia para las organizaciones, puesto que sin ella las organizaciones probablemente estarían incapacitadas para definir los factores de riesgo, las fortalezas y las oportunidades de sus organizaciones de cara a las oportunidades y a las amenazas del ambiente, así como enfrentar mejor las situaciones cada vez más cambiantes del mercado. Por lo tanto la alta dirección de las empresas tiene que estar en condiciones de asignar de la mejor manera posible los recursos de la organización a tales oportunidades.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de Interdependencia.

El diseño organizacional, concepto y evolución

La historia de la humanidad podría trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelerado en los últimos años.

Durante el siglo pasado se produjeron cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por grandes organizaciones, las cuales constituyen una parte importante de la existencia humana. Generalmente, los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones absorben gran parte del tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas se establecen. Es evidente que los seres humanos pertenecen a una diversidad de grupos y organizaciones.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia.

La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:

  • arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito;
  • sistemas Psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
  • [sist[emas tecnológicos]], individuos que utilizan conocimientos y técnicas;
  • una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.

El diseño organizacionalOrganizacional es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Es un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse un esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o estables de la organización. Además permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de esta.

Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Poco a poco, la parte del ¨mundo exterior¨ de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes. El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:

  • Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relación racional y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnológicos), y las funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las dependencias, de forma que se establezca una organización acorde con los objetivos para la cual fue creada y que permite alcanzar la visión que se ha establecido. En la elaboración de este tipo de compromiso se utilizan diferentes metodologías de trabajo de la organización tales como:
  • Identificar sus principales procesos, PLAN, como guía de trabajo para analizar el Planeamiento Estratégico sobre el cual se fundamentará la estructura organizacional y documentar el manual de organización y funciones.

Principales beneficios

  • Focalizar la empresa en su estrategia de negocios.
  • Mejorar la calidad y reducir los tiempos de realización y revisión de procesos, sub-procesos y actividades.
  • Incrementar la satisfacción de los clientes internos y externos con procesos más expeditos y controlados.
  • Integrar múltiples disciplinas para producir soluciones integrales de negocio.
  • Utilizar el conocimiento adquirido, tratando de obtener mayor eficiencia.

Se pueden identificar cuatro etapas fundamentales en la evolución del constructo Diseño organizacional:

  1. Enfoque clásico
  2. Enfoque tecnológico de las tareas
  3. Enfoque ambiental
  4. Reducción del tamaño.

En elenfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Teoría que defendía porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas (producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente), dos, producción de grandes partidas y en masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en línea de ensamble), y tres, producción en procesos (se refiere a la producción de materiales que se venden por peso o volumen, como las sustancias químicas o las drogas).

Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

  • las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.
  • el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
  • conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo,

El enfoque ambiental. En la época que Woodward realizó sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por Gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Llegando a la conclusión de que el sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico es más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, como el actual, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.

Por lo tanto, los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta. d- Reducción de tamaño: en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suelen entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño.

La estructura organizativa

Organizar es un proceso gerencial permanente. No es más que disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de la organización de forma tal que puedan lograr las metas u objetivos organizacionales de forma eficaz. En una organización se dan cuatro pasos básicos al tomar decisiones para organizar la actividad de cualquier empresa:

  • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
  • Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
  • Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
  • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación. Jugando este último un papel primordial en el logro de los objetivos de la empresa.

Partiendo entonces de lo anterior se puede definir la estructura organizativa como “el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las misiones que cada unidad de la organización debe cumplir y los modos de colaboración entre estas unidades, con unos mecanismos de coordinación que garantizan la coherencia y la convergencia de las acciones de las distintas unidades. Se delega un determinado poder a cada unidad para que ejerza su misión. (Strategor, 2001), o también como “el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas” (Mintzberg, 1984). Lo que resalta sobre todo es que una estructura no constituye la simple representación gráfica que se realiza con el organigrama de la misma, sino que constituye un entramado de funciones y relaciones dispuestas y formalizadas de manera conveniente a través de las cuales se produce la actividad vital de las organizaciones.

Por ello tanto el análisis como el diseño de una estructura organizativa para una determinada organización resulta un proceso de extraordinaria complejidad que debe tomar en cuenta un sinnúmero de factores y condicionantes, de manera que el resultado permita dar respuesta a las exigencias de los procesos sustantivos y de apoyo de la organización de referencia.

En toda organización existe un conjunto de relaciones que expresamente se establecen cuando se diseña su estructura y asimismo existen otras que no han sido formalmente fijadas. Esto sucede porque en toda organización coexisten dos tipos de estructuras: formal e informal. Para la primera Cárdenas en 2000 –asumiendo ideas de Rosenzweig- expone que es “la estructura planeada y representa un intento deliberado de establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva… es una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas” mientras que cuando se trata de relaciones no escritas, no planificadas y que surgen de manera espontánea como resultados de las actividades y de las interacciones de los componentes de la organización, se dice constituyen la organización informal.

A partir de estos enfoques es que la estructura organizativa, formal e informal, están en continua interrelación, lo que hace que generalmente sea imposible establecer la separación entre ambas. Ellas coexisten y entre ambas se producen continuas interdependencias. Otra forma en que se clasifica la estructura organizacional es en horizontal y vertical; se hace énfasis en la forma horizontal por lo beneficios que reporta para la organización ya que ayuda a reducir los costos asociados con los niveles administrativos y viabiliza la toma de decisiones.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación estratégica), además “debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción, el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.” En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación se explicarán cada una de las anteriores. La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez más, por hacer más eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras organizacionales.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial interés en la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo. Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa. Es importante conocer qué clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y cómo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo desarrollado abarca los aspectos más importantes de cada una de las estructuras de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad.

Esencia de la Estructura. 

La estructura de la organización, puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay cinco mecanismos de coordinación las formas fundamentales en que las organizaciones coordinas su trabajo. Adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades de trabajador. A estos se los debería considerar como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que mantiene unida la organización.

Adaptación mutua

La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal.

Supervisión directa

Consigue la coordinación a responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándole instrucciones y controlando sus acciones.

Normalización

El trabajo puede coordinarse también sin adaptación mutua ni supervisión directa: puede normalizarse, la coordinación de las partes se incorpora en el programa (de trabajo) al establecerse este, reduciéndose en consecuencia la necesidad de una comunicación continuada.

Normalización de los procesos de trabajo

Se normalizan los procesos de trabajo el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.

Normalización de las habilidades del trabajador

Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo:

Normalización de los resultados

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del producto o del rendimiento.

Las cinco partes fundamentales de la organización.

El núcleo de operaciones.

Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios. Realizan el trabajo fundamental de la organización: las tareas de inputs, proceso, outputs y apoyo directo relacionado con la producción de servicios o productos. Los operarios desempeñan cuatros funciones fundamentales:

  1. Aseguran los inputs para la producción,
  2. Transforman los inputs en outputs.
  3. Distribuyen los outputs.
  4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones del inputs.

El ápice estratégico.

Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, con su misión y de que satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre las organizaciones (accionistas, agencias gubernamentales, sindicatos laborales, grupos de presión).

La línea media.

Está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea(jefes de taller ; por ejemplo), que ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de coordinación que denominados supervisión directa.

La tecnoestructura.

Se compone de los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno, y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de actividad en la organización (Katz y Kahn, 1996). Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización. Se puede distinguir tres tipos de analistas de control correspondiente a tres tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales), que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (como puedan ser los planificadores a largo plazo, los analistas de presupuestos y los contables), que normalizan los outputs, y los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación ), que normalizan las habilidades.

Staff de apoyo

En el diagrama de casi cualquier organización actual de cierta envergadura, existe un gran número de unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Entre ellas figura el staff de apoyo. Según Thompson, la existencia de un staff de apoyo refleja el intento de abarcar más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y controlar los propios asuntos. Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus servicios. En la mayoría de empresas de fabricación, las relaciones públicas y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al ápice estratégico. No obstante, dado que gran número de unidades de apoyo están sumamente especializadas y se basan en un Staff profesional, la normalización de las habilidades puede constituir el principal mecanismo de coordinación.

Fuente

1. Legislación sobre Perfeccionamiento Empresarial. (2007). (Vol. 281). 2. Ángel, G. M. (2005). La importancia de la estructura organizativa en la implantación de la estrategia [En línea], 21. Recuperado el 26 de enero 2009 de http://www.cneq.unam.mx/cursos_diplomados/diplomados/anteriores/medio_superior/colaborativo/paginas/estructura. 3. A., G. R. D. (2009). Procedimiento para el Análisis y Diseño de las Estructuras Organizativas. (pp. 7): Universidad de Camaguey. 4. autores., C. d. Organización y dirección. Selección de lecturas. tomo II.