Edgar Henry Schein

Edgar Henry Schein
Edgar H. Schein es investigador, escritor, profesor y consultor.
Nombre	Edgar Henry Schein
Nacimiento	5 de marzo de 1928 Zúrich, Suiza
Residencia	Estados Unidos
Nacionalidad	Suizo
Educación	Estudió en la Universidad de Chicago. En 1949 obtuvo el Máster en Psicología por la Universidad de Stanford, y en 1952 el Doctorado en Psicología Social por la Universidad de Harvard.
Ocupación	Psicólogo, investigador, escritor, profesor y consultor
Título	Máster en en Psicología, Doctor en Psicología Social
Obras destacadas	Psicología Organizacional (3 ª ed., 1980), Formación Dinámica (1978) y Cultura Organizacional y Liderazgo (1985, 1992-2004), Proceso de Consulta vol. 1 y vol. 2 (1969, 1987, 1988), Proceso de Consulta Revisited (1999), La Guía de Supervivencia de la Cultura Corporativa (1999),y Preguntar con humildad: El sutil arte de pedir en lugar de exigir (2014).
Premios	Nombrado profesor de la Sloan Fellows de Administración hasta 1990, Lifetime Achievement Award por su trabajo en el Aprendizaje y Desempeño de la Sociedad Americana de Directores de Formación (2000), el Everett Hughes Cherington, Premio a la Carrera de Becas de la División de Carreras de la Academia de Gestión (2000), y el Premio Marion Gislason al Liderazgo en Desarrollo Directivo de la Escuela de la UB de la Dirección Ejecutiva de Desarrollo Mesa Redonda (2002).

Edgar H. Schein. Considerado una autoridad en la materia de la psicología de las organizaciones, el padre del Desarrollo Organizacional, y creador de los conceptos cultura corporativa, psicológico y ancla de carrera. Galardonado en varias ocasiones por el profundo y duradero impacto de su labor consultiva en materia de procesos de cambio, mejora, desarrollo, cultura organizacional, consultoría de procesos y la dinámica de carrera. Conocido además por libro "La Cultura Empresarial y el Liderazgo".

Sumario

1 Antecedentes cronológicos
2 Aportes a las Ciencias de la Comunicación
- 2.1 Modelo Complejo de Schein
- 2.2 Variables diferenciales
3 Publicaciones
4 Actualidad
5 Reconocimientos
6 Véase
7 Fuentes

Antecedentes cronológicos

Edgar H. Schein nació en Zúrich, Suiza el 5 de marzo de 1928. Emigró a los Estados Unidos en el año 1939, fue educado en la Universidad de Chicago. En 1949 obtuvo el Máster en Psicología por la Universidad de Stanford, y en 1952 obtuvo su Doctorado en Psicología Social por la Universidad de Harvard.

Es profesor emérito y conferencista sénior en Sloan School of Management del Instituto de Massachusetts, MIT. Schein ha trabajado como investigador, profesor, escritor y consultor. Tuvo el gran honor de trabajar con Douglas Mc Gregor (autor de la Teoria X-Y) y con los Gurús en liderazgo Warren Bennis y Chris Argryris de quienes recibió una fuerte influencia para el trabajo de familiarización con los procesos de transición y cambio organizacional dentro de las empresas. Como consultor tradujo sus experiencias y vivencias en diversos escritos que sobresalen por su calidad, nitidez, simpleza y practicidad.

Fue jefe de la Sección de Psicología Social de la Walter Reed del Ejército Instituto de Investigación, mientras servía en el Ejército de los EE.UU, como capitán desde el año 1952 hasta 1956. Se unió a MIT Sloan School of Management en 1956 y fue nombrado profesor de psicología organizacional y gestión en 1964. Desde 1968 a 1971, el Dr. Schein fue profesor de pregrado para la planificación del MIT, y en 1972 se convirtió en el presidente del Grupo de Estudios de Organización de la Escuela Sloan del MIT, cargo que ocupó hasta 1982.

Entre sus principales clientes del pasado y del presente se encuentran las grandes empresas tanto en los Estados Unidos como en el extranjero, tales como: Digital Equipment Corporation, Ciba-Geigy, Apple, Citibank, General Foods, Procter & Gamble, ICI, Saab Combitech, Steinbergs, Alcoa, Motorola, Hewlett -Packard, Exxon, Shell, Amoco, British Petroleum, Con Edison, el Consejo de Desarrollo Económico de Singapur y el Organismo Internacional de Energía Atómica (sobre el tema de la "cultura de la seguridad»).

Aportes a las Ciencias de la Comunicación

Schein ha investigado extensivamente y escrito acerca de los factores que influyen en el desempeño individual y organizacional. Los temas principales que subyacen a su trabajo son la identificación de la cultura o culturas en la organización, la relación entre la cultura organizacional y los comportamientos individuales, y la importancia de la cultura organizacional para el aprendizaje organizacional.

Modelo Complejo de Schein

El teórico se ha interesado en introducir mejoras tanto a nivel individual como grupal y organizacional, y mostrado fuertes competencias y habilidades en trabajar a través de estas distintas unidades de análisis. Como otros distinguidos autores tiene en cuenta principalmente los supuestos que tiene la dirección y gerencia empresarial respecto de las personas que manejan.

Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a veces por encima de lo que ganan y se llevan a sus casas.Como resultado de la mayor complejidad en las tareas, el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el mundo actual, especialmente en los países con mayores ingresos per capita en el mundo.

El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional – económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc Gregor.

El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997).

Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional, como ser, Douglas Mc Gregory con su Teoría “Y”, a Frederick Herzberg con su “enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje organizacional).

Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los cuales las personas están o no están suficientemente motivadas. Puede ser que el modelo racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede sobrecargarse de costos fijos y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Es probable que haya que tener en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el “Modelo Complejo”.

Variables diferenciales

En este modelo Schein acuñó los términos: “contrato psicológico”, “ancla de carrera”, “cultura organizacional”, y divulgó la importancia de un buen liderazgo en la gestión del cambio, subrayando la necesidad de acertar en el diagnóstico, atributo esencial para una buena gestión.

Contrato psicológico

En todas las organizaciones existe lo que el nombra como el “contrato psicológico”, el cual se puede definir de la siguiente manera: “El conjunto de expectativas, no escritas ni verbalizadas que operan en los miembros y dirigentes de una organización”. Este contrato determina el nivel de motivación del personal. Abarca las expectativas del participante organizacional en relación con la empresa, es decir, lo que el empleado espera no sólo en cuestiones económicas sino también en horario, forma en que será tratado, desarrollo y también las del empleador: lealtad, diligencia. Es fundamental que ambas expectativas se correspondan para que el “contrato” funcione a largo plazo pues si cambian pueden crear un problema comunicacional.

Por ejemplo Schein afirma que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato psicológico a la luz del superior y de la organización.

Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado, especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.

Consultoría de procesos

Tanto los directores como los gerentes deben manejar con maestría sus habilidades para diagnosticar. Edgar Schein desarrolló una particular forma de desarrollar sus trabajos de consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para acudir a una best practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe cuál es el problema y puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías al empresario.

Variable tiempo

Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave en la transición”.

El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo profesional a uno de carácter gerencial requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.

Ancla de carrera

Según la teoría de Schein las personas somos diferentes y esas diferencias nos llevan a comportamientos y motivaciones diferentes. El ancla de carrera se relaciona con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros años en la empresa. Todos tenemos un carácter, una personalidad, unas aptitudes y habilidades (talento), motivaciones e intereses personales únicos, estas individualidades guían nuestros proyectos de carrera y expectativas profesionales.

Partiendo de esta Schein afirma que cada persona tiene un ancla de carrera, esta ancla define sus objetivos profesionales. Conocer el ancla de una persona equivale a conocer las expectativas, motivaciones, de esta manera se le puede ofrecer lo que busca para permitirle desarrollar su carrera.

Schein identificó 8 como anclas típicas que motivan a las personas:

Ancla Seguridad: buscamos estabilidad, seguridad y sentido de pertenencia a una organización.
Ancla de creatividad: todas las personas necesitamos llevar adelante unas iniciativas como por ejemplo crear cosas nuevas, aportar, inventar.
Ancla de independencia: necesitamos cierta libertad para dar a nuestro trabajo un estilo propio y manejar nuestros propios horarios siendo flexibles.
Ancla de dirección: se refiere a que hay personas dispuestas a dirigir equipos y personas, para estas personas es muy importante poder organizar, tener peso e influencia en la organización
Ancla técnica: aquí ubica a las personas que quieren especializarse como técnicas; desean formación.
Ancla de desafío: personas que buscan retos difíciles e interesantes, si no los tienen se irán a otras empresas.
Ancla de servicio: quieren una empresa solidaria, contribuir a un mundo mejor a través de la ecología por ejemplo.
Ancla estilo de vida: buscan que el trabajo se adapte a sus necesidades familiares. Quieren conciliar.

Cultura Organizacional

Modelo de la Cultura Organizacional de Edgar Schein

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más autores defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar estratégicamente y eficiente dentro de una organización. Schein incluso propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. Importante es señalar que la definición más aceptada de cultura organizacional es la de Schein por su iportancia en la gestión de la comunicación interna:

“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas"(Schein,1984)

Toda cultura explica Schein está integrada por: artificios (Códigos de vestimenta, disposición de oficina, las señales que captará un extraño) valores (credos, reglas, normas, estrategias y objetivos y supuestos (ideas compartidas respecto a la conducta social organizacional. Estos supuestos son claves para modificar la cultura)

A su vez, las presunciones son aquellos valores que se ponen en práctica en las distintas organizaciones ante la solución de dificultades, y que cuando demuestran su eficacia un número significativo de veces, llegan a asimilarse de forma tal por las personas que integran dichas organizaciones, que el individuo las desgaja y arraiga como basamento de su conducta y son para él indiscutibles e inconfrontables. De esta manera, las presunciones se convierten en esquemas coherentes o paradigmas.

Por su parte, los valores constituyen el deber ser de los integrantes de una organización en su actuar cotidiano aceptado por esta, como la calidad en los servicios, disciplina, profesionalidad, honestidad y solidaridad, entre otros. Estos se van a actualizar en determinado contexto visible teniendo en cuenta la experiencia grupal en la solución de los problemas enfrentados. Al generalizarse se convierten en presunciones y estas, a su vez, en costumbres inconscientes y automáticas.

Uno de los papeles claves en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Edgar Schein cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una fusión entre dos empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de restaurants de comida rápida).

Schein describe además 5 áreas claves respecto a la cultura que son esenciales que entiendan los colaboradores para conseguir los objetivos de la organización:

Misión: tipo de negocio
Objetivos: del negocio y los concretos de cada colaborador.
Medios: planes para conseguir objetivos. Aquí se deben incluir los sistemas de reconocimiento e incentivos.
Evaluaciones: el seguimiento de la gestión a través de informes y retroalimentación.
Plan de contingencia: Las acciones estratégicas que deben seguirse cuando el negocio va mal.

Publicaciones

Schein ha sido un investigador prolífico, escritor, profesor y consultor. Además de sus numerosos artículos en revistas especializadas, es autor de catorce libros, entre ellos:

Psicología Organizacional, 3 ª ed., 1980
Libro Formación Dinámica,1978
Cultura Organizacional y Liderazgo,1985, 1992-2004
Proceso de Consulta vol. 1 y vol. 2, 1969, 1987, 1988
Proceso de Consulta Revisited,1999
La Guía de Supervivencia de la Cultura Corporativa,1999
Preguntar con humildad: El sutil arte de pedir en lugar de exigir, 2014

El Dr. Schein escribió un análisis cultural de la Junta de Desarrollo Económico de Singapur Estratégico titulado El pragmatismo (MIT Press, 1997) y publicó un análisis caso prolongado de la subida y la caída de Digital Equipment Corporation titulado diciembre ha muerto, ¡Viva diciembre!: El Legado Duradero de Digital Equipment Corporation (Berrett-Koehler, 2003). Fue co-editor con el fallecido Richard Beckhard de la serie de Addison-Wesley de Organización para el Desarrollo, que ha publicado más de treinta títulos desde su creación en 1969.

Actualidad

Es profesor Sloan Fellows de Gestión emérito y miembro de las Salas de la Sociedad de Massachusetts Audubon y la Boston Lyric Opera. También es miembro de la junta asesora del Instituto de Operaciones Nucleares y la Calidad Ambiental de la Junta de Revisión de Con Edison en Nueva York.

Reconocimientos

El Dr. Schein ha recibido numerosos honores y premios por sus escritos. Fue homenajeado en 1978, cuando fue nombrado profesor de la Sloan Fellows de Administración, posición que ocupó hasta 1990. Más recientemente con el Lifetime Achievement Award en el lugar de trabajo Aprendizaje, Desempeño de la Sociedad Americana de Directores de Formación, y el Everett Hughes Cherington Premio a la Carrera de Becas de la División de Carreras de la Academia de Gestión, estos últimos en el año 2000, así como el Premio Marion Gislason al Liderazgo en Desarrollo Directivo de la Escuela de la UB de la Dirección Ejecutiva de Desarrollo Mesa Redonda en el 2002.