Control (Administración)

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Funciones de la Administración. Control.
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Concepto:Es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas.

Funciones de la Administración. Control. Es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades realizadas se corresponden con los planes, el control también puede utilizarse para evaluar la eficacia del resto de las funciones administrativas: la planeación, la organización y la dirección.

Definición Sintética

  • Es la recolección sistemática de datos.
  • Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal procedimiento constituye el control sobre los resultados. El control puede considerarse como la detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida de esfuerzos y ser causa de desviaciones injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propósito del control es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

El proceso de control consiste en

  • Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
  • Medir el rendimiento.
  • Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en caso necesario.
  • Tomar medidas correctivas.

Pasos para el funcionamiento del control

  • Determinar el objetivo del control.
  • Precisar los objetivos del control.
  • Definir las normas.
  • Conocer la realidad.
  • Comparación de lo real contra el plan.
  • Análisis de desviaciones.
  • Adopción de medidas.

Precisar los tipos de control

  • Control previo.
  • Control directivo o de dirección.
  • Control a corriente.
  • Controla posterior.

Controles previos a la acción (precontroles). Garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque también lo es la calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una). El concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.

Controles directivos o de dirección: Llamados también de avance o cibernéticos, tienen por objeto descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen acciones correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado sólo si el administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la meta deseada.

Control a corriente: Este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de producción y/o servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los mismos obreros.

Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados que se aplican a actividades futuras similares. Se usan también como base para recompensar o alentar a los trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobrecumplir una norma puede conllevar un estímulo salarial.

La definición de Mocker divide el control en 4 etapas

1. ESTABLECER PARÁMETROS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO: En una situación ideal, las metas y objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y mensurables, que incluyen plazos específicos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas definidas vagamente, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del departamento X” resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a especificar QUÉ quieren decir cuando plantean “mejorar” y lo que pretenden HACER para alcanzar tal meta y CUANDO se proponen alcanzarla. En segundo lugar, las metas definidas con exactitud (por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del Departamento X realizando seminarios y talleres sobre habilidades de manipulación durante los meses de poca actividad comercial: marzo y abril “), se pueden evaluar con más facilidad en cuanto a cumplimiento y utilidad que los enunciados “huecos”. Por último, los objetivos establecidos con exactitud y mensurables, se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se pueden usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante para el control, pues por lo general, son varias y diversas las personas que intervienen en el proceso de planeación y control.

2. MEDIR EL DESEMPEÑO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un proceso constante y repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. Así los niveles de seguridad de las partículas sólidas del aire pueden vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniería Genética y Biotecnología, mientras que el avance de los objetivos de expansión a largo plazo de la organización hacia nuevos mercados, posiblemente sean revisados por la dirección general uno o dos veces en el año. Sin embargo, debe precisarse que los buenos administradores evitan que pase mucho tiempo entre una medición del rendimiento y otra.

3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En muchos aspectos, este es el paso más fácil en el proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en los primeros pasos. Ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde con los estándares establecidos, los administradores supondrán que todo está bajo control y no tienen por qué intervenir en las operaciones.

4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere de la intervención. Las medidas correctivas pueden implicar un cambio en una o varias de las actividades que se desarrollan en la organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.

Es importante señalar que el control es un proceso dinámico. A no ser que el administrador siga el proceso de control hasta el final, sólo estará vigilando el rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el control. Siempre se debe dar importancia a encontrar vías constructivas para que el rendimiento satisfaga las exigencias, y no limitarse a señalar errores o a identificar fracasos.

Técnicas de Control

  • control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un fenómeno, solo un pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto significativo sobre el fenómeno completo.
  • control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que no se pierda tiempo en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción rectificadora.
  • control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del mando que establece la necesidad de una correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se pone a disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad que se exige a cambio por tal ejercicio.
  • control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar fraudes u omisiones).

Requisitos de un sistema de control

  • responder objetivos.
  • debe ser económico.
  • debe ser flexible.
  • debe ser preventivo.

El diseño de los sistemas de control

En apariencia, diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la práctica los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando se diseñan sistemas de control que deben ofrecer retroalimentación sobre lo “que está pasando” de manera oportuna y barata y que además resulte aceptable para los trabajadores. La mayor parte de los problemas que se presentan tienen su origen en las decisiones sobre qué debe controlarse, y con qué frecuencia debe hacerse.

Cuando se trata de controlar demasiados elementos en las operaciones, de manera excesiva y estricta, los trabajadores se pueden molestar y desmoralizar, los administradores se pueden frustrar, y se perderá tiempo, dinero y energía. Es más, los administradores se pueden centrar en cuestiones fáciles de medir, pero que realmente tengan menos importancia. Por ejemplo, controlar el número de clientes que entran a un restaurante, en lugar del nivel de satisfacción de los mismos, que a la larga, es más importante.

Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta las áreas de resultados claves y los puntos estratégicos de control en la organización.

Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en una organización para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que debe ser. Son las que garantizan que se cumpla la misión. Son llamadas también áreas funcionales del rendimiento.

Puntos estratégicos de control: Son puntos críticos en el sistema de los cuales hay que tener necesariamente información para comprobar el estado del proceso, por lo tanto, son los puntos que hay que dar seguimiento”.

Elementos de un sistema de control

  • Objetivo del control.
  • Objeto del control.
  • Técnicas de control.
  • Tipos de control.
  • Tipos de riesgos.
  • Puntos de control, discriminatorios o estratégicos.

Características de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes, cuya importancia relativa varia según las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control se fortalecen con su presencia.

  • Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograran corregir el problema o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión de la información que se recibe es una de las funcione más importantes que deben cumplir los dirigentes.
  • Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rápidamente si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
  • Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser completa y los que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de control, mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen de manera conocedora y eficiente ante la información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará errores innecesarios y conjunción o frustración entre los subordinados.
  • Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las áreas donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades de causar daño. El sistema habrá de concentrarse así mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan aplicarse con la máxima eficacia.
  • Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor, o por lo menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mínimo los gastos superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mínima que se requiere para garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.
  • Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relación entre los niveles de desempeño que les pide alcanzar y los premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos los estándares del desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha de ser reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las desviaciones a alguien que juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quizá dejen de tomar en serio el sistema de control.
  • Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada con el control necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización por dos razones: En primer lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la operación. En segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
  • Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
  • Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse después de detectar una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas correctivas que convienen aplicar. La información se concentrará en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar las medidas que correspondan.
  • Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la organización acepten a un sistema de control los controles deberán relacionarse con metas significativas y aceptadas. Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que están directamente interesados en el control.

Fuente

  • Libro de Administración de Empresas.