Liderazgo

Liderazgo Concepto: 'Liderazgo: es un proceso de influencia de una persona sobre otra

Liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre otra. La fuente de esa influencia puede ser formal, como la que proporciona un cargo administrativo o de naturaleza psicológica en un contexto informal.

Introducción

El análisis de diferentes modelos para el estudio del liderazgo permite apreciar que algunos de ellos, abordan el liderazgo en función de un jefe en contacto constante con sus subordinados. Otros centran su atención en la actividad que realizan los directivos en el contexto general de la organización. Las variables utilizadas por los primeros no son útiles para analizar la eficacia directiva al nivel organizacional, ni las variables consideradas por los últimos ayudan a explicar el fenómeno liderazgo a nivel del pequeño grupo. Sin desconocer lo que puedan aportarnos los estudios a nivel del pequeño grupo, centramos más nuestra atención en la revisión de los estudios sobre las características comunes a los líderes exitosos realizadas por diferentes autores, en los marcos del modelo de liderazgo transformacional, que explica el surgimiento de los líderes en un contexto complejo y cambiante donde el éxito está ligado a la posibilidad de conducir la organización del estado actual al estado deseado.

Liderazgo y dirección

Existen muchas definiciones de liderazgo, pero al parecer hay acuerdo en que implica un proceso de influencia de una persona sobre otra. La fuente de esa influencia puede ser formal, como la que proporciona un cargo administrativo o de naturaleza psicológica en un contexto informal. Desde una perspectiva psicológica los problemas del liderazgo y de la dirección constituyen problemas cardinales, debido a que ambos procesos se refieren tanto a la integración de la actividad grupal, como a la descripción psicológica del sujeto de esa integración. Con el término liderazgo se suele caracterizar las relaciones psicológicas de dominio y subordinación que surgen en el grupo, con el término dirección se enfatiza en la organización de la actividad, en el proceso de gobierno del grupo. Para decidir lo que hay que hacer la dirección lo hace estableciendo objetivos, planificando y elaborando presupuestos. El liderazgo lo hace determinando una orientación, creando proyecciones y estrategias. Un buen proceso para establecer la orientación contribuye a una planificación realista del mismo modo que una buena planificación verifica el realismo del enfoque orientador. Para establecer redes y conexiones entre las personas la dirección lo hace organizando a la gente en una estructura jerárquica, cubriendo los puestos de trabajo con individuos idóneos, capacitando a los que lo necesiten, comunicando los planes y determinando las relaciones de autoridad. El liderazgo lo hace poniendo de acuerdo a la gente que pueda ayudar o bloquear la implementación de la orientación, a partir de la credibilidad y de la disposición a compartir el poder. Para tratar que las personas hagan el trabajo la dirección controla a los miembros de la organización para que no se desvíen de la dirección establecida. El liderazgo las motiva, satisfaciendo necesidades fundamentales como la de reconocimiento, independencia, autorrealización, dignidad humana, al subrayar los valores de las personas, al involucrarlas en las decisiones, ofrecerles la información que necesitan y reconocer y premiar sus éxitos

Teorías del liderazgo

Teoría de los rasgos

Este enfoque, el primero y quizás el que mayor número de investigaciones y estudios de todo tipo haya producido, parte del supuesto de que el individuo deviene líder en virtud de un conjunto de cualidades de personalidad que posee y que lo diferencian de los demás.

Teorías conductuales

Los enfoques agrupados en la categoría de liderazgo conductual relacionan el liderazgo con los patrones de comportamiento del líder hacia los seguidores. Algunas teorías contempladas dentro del enfoque conductual son entre otros los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan y el Grid (rejilla) gerencial de Blake y Mouton El Grid (rejilla) gerencial de Robert Blake y Jane Mouton, basado en los estilos que combinan una relativa “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”. El grid tiene nueve posiciones posibles a lo largo de cada eje, lo que crea ochenta y una posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo del líder

Teorías de liderazgo situacional

Entre las teorías de liderazgo situacional mas reconocidas se encuentran la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría de intercambio líder-miembro y los modelos de trayectoria-meta de Evans y House y de participación en el liderazgo de Vroom y Yetton, y el modelo de contingencia de Fiedler, El Modelo de contingencia de Fred E. Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una vinculación correcta entre el estilo del líder y el grado en el cual la situación le proporciona control e influencia al líder. Fiedler diseñó un instrumento para describir al colaborador menos preferido (LPC) que pretende medir si una persona está orientada a la tarea o a las relaciones. De igual modo describe la situación tomando en cuenta tres variables (relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder del puesto) que considera intervienen en la orientación de comportamiento del líder. Si se describe a la persona con la que menos puede trabajar en términos favorables, (alto LPC) Fiedler lo considera orientado a las relaciones. En cambio, si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (bajo LPC), la persona se considera orientada a la tarea. Fiedler identifica tres factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. Estos son:

• Relaciones líder-miembro: grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su líder. Pueden ser buenas o malas
• Estructura de la tarea: grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan de acuerdo con un procedimiento más o menos estructurado. La estructura de la tarea puede ser alta o baja.
• Poder del puesto: grado de influencia que el líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos e incrementos salariales. Puede ser fuerte o débil.

Mientras mejores sean las relaciones líder-miembros, más estructurado el trabajo y mayor sea el poder del puesto, mayor será el control o influencia que tiene el líder. Al combinar las tres variables de contingencia, resultan ocho diferentes situaciones a las que se puede enfrentar un líder. Estudiando más de 1 200 grupos, en los que comparó los estilos de liderazgo orientados a las relaciones con los orientados a la tarea, en cada una de las ocho categorías situacionales, llegó a la conclusión de que los líderes orientados a la tarea tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables, mientras que los líderes orientados a las relaciones se desempeñan mejor en situaciones moderadamente favorables Como Fiedler toma el estilo de liderazgo de una persona como algo innato e invariable solo hay dos maneras en que se puede mejorar la eficacia del líder: cambiar el líder para ajustarse a la situación, o cambiar la situación para ajustarla al líder. Esto se podría lograr si se reestructuran las tareas, o se modifica el poder del líder para controlar factores como variaciones de sueldo, promociones y correcciones disciplinarias.

Posiciones contemporáneas del liderazgo. Liderazgo transformacional

También denominado como liderazgo estratégico, liderazgo visionario, y liderazgo carismático este enfoque localiza la atención en las acciones concretas que realiza el líder en el transcurso de una transformación organizacional.
Buena parte de las teorías de liderazgo hasta aquí abordadas se refieren a líderes que guían a sus seguidores hacia la consecución de las metas establecidas determinando y aclarándoles qué tienen que hacer para lograrlo.
Los líderes transaccionales: El líder que logra con su visión y energía que sus seguidores hagan mas de lo que inicialmente pensaban hacer, se interesa por su desarrollo y logra que vayan más allá de sus intereses personales para lograr los del equipo o la organización se conoce como líder transformacional. Este líder no ordena ni dirige a los seguidores, los inspira, los estimula intelectual y emocionalmente.
Bernard M. Bass (1985) incorpora al estudio del liderazgo un nuevo sentido para la reflexión cuando señala que en la función del líder hay algo mas que no debemos perder de vista: su función inspiradora y sugiere la palabra transformacional para referirse a que el líder debe inyectar nueva vida y transformar a sus seguidores para alcanzar metas mas altas que las consideradas posibles en una situación concreta. Líder transformacional es el que utiliza el carisma o atractivo, la inspiración, la estimulación intelectual y la consideración personalizada para llegar a cada uno de sus seguidores y estimular en ellos las emociones, la sensación de valor y formas racionales de solución de problemas.
Warren Bennis y Burt Nanas (1985) estudiaron 90 líderes que según el criterio de los autores habían logrado la afortunada maestría sobre la confusión del momento, en contraste con aquellos que simplemente reaccionaban, gente que estaba creando ideas nuevas, nuevas políticas, nuevas metodologías en lugar de dedicarse a manejar rutinas.
Los cuatro tipos de habilidades que compartían los 90 líderes que entrevistaron y que a juicio de los autores pueden ser aprendidas, desarrolladas y perfeccionadas fueron: 1. Atención mediante la visión: Es la habilidad de centrar la atención en los resultados y generar visiones, imágenes significativas para la organización. Esta visión debe ser una proyección realista y creíble, además de atractiva.
2. Significado mediante la comunicación: Es la habilidad para comunicar la visión, para lograr aceptación y reconocimiento, para proyectar una imagen cautivante de lo que se quiere, para enmarcar y movilizar significados compartidos, para comunicar significados y crear una comunidad de aprendizaje.
3. Confianza mediante la localización: Es la habilidad para darse a conocer y establecer su posición con relación a lo que está bien y lo que es necesario, para ganar la confianza de la gente a partir de la persistencia, dedicación y seriedad, para mantenerse firme y claro. 4. El despliegue del yo mediante una visión positiva de si mismo: Es la habilidad para reconocer sus fortalezas y compensar sus debilidades, para adiestrar y desarrollar sus propias fuerzas y para discernir como calzan los requerimientos del empleo con sus cualidades personales, para aceptar a la gente tal como es, para acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del tiempo presente y no del pasado, para tratar a quienes están mas cerca con la misma cortesía que a los desconocidos, para confiar en otros aún si el riesgo parece grande, para permanecer sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás, para percibir los fracasos como oportunidades de aprendizaje y para sentir e infundir optimismo con respecto a los resultados.
Scholtes (1999) describe como las nuevas capacidades del liderazgo las siguientes:

• Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber como dirigirlos.
• Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y en la solución de problemas.
• Entender como aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.
• Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.
• Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de que manera cada uno de estos comportamientos afecta a los demás.
• Dar visión, significado, dirección y orientación de la organización.

Con independencia del marco referencial en que se mueven las investigaciones y los términos que los diferentes autores emplean para expresar sus conclusiones es evidente la coincidencia en aspectos como la capacidad de percibir la realidad en términos de sistemas, anticipar situaciones y reajustar sus modos de pensar y actuar para enfrentar las nuevas circunstancias, la capacidad de introspección, de conocerse y reflexionar sobre sí mismo, de comunicar su visión e influir sobre los demás a partir de su comprensión del comportamiento humano. Aunque no todos comparten la aceptación del carácter adquirido de estas habilidades, parece haber bastante coincidencia en que estas pueden ser aprendidas, desarrolladas y perfeccionadas, criterio que compartimos y defendemos.
Es evidente que necesitamos cada vez mas lideres transformacionales. La realidad organizacional de nuestros días se encuentra inmersa en una dinámica que no basta con una cabeza capaz de trasmitir su visión a los diferentes agentes de cambio.
Hoy el cambio organizacional no tendrá éxito si no cuenta también con lideres transformacionales en todos los niveles y áreas de la organización, que hayan desarrollado determinadas competencias como pueden ser entre otras, visión, innovación, motivación y capacidad para el aprendizaje y su autodesarrollo, orientación hacia el desarrollo de los demás, orientación hacia el trabajo en equipos y orientación hacia los resultados.

Bibliografía

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• Vázquez M. C., Olga M. Quintana y A. Rodríguez. La necesidad de capacitación en métodos y estilos de dirección para alcanzar el liderazgo compartido. Universidad Pedagógica “Félix Varela”

Fuente

• Revista Educación y Sociedad(2011)Año9, No.1. Ciego de Ávila:Universidad de Ciencias Pedagógicas Manuel Ascunce *Domenech.[on line] ISSN1811-9034. Disponible Revista