Cultura corporativa

Cultura corporativa

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL O CORPORATIVA.

Aunque el concepto de cultura ha sido estudiado ampliamente, el término de cultura organizacional sólo ha sido utilizado recientemente. La definición de cultura organizacional enfatiza los supuestos y profundos patrones de significado, los valores, las normas y las expectativas, filosofías, marcos de referencia o las regularidades conductuales observables como los ritos, rituales, y estructuras (Abrahamson y Fombrun, 1974). La cultura es un conjunto de valores clave, creencias y entendimientos que son compartidos por los miembros de una organización (Smircich, 1983). Pettigrew(1979) describe la cultura organizacional como "el sistema de ...significados aceptados públicamente y colectivamente operando para un grupo dado en un tiempo dado."

Una definición práctica de cultura organizacional es la de Schwartz and Davis (1981) quienes dicen que es "un patrón de creencias y expectativas compartidas por los miembros de la organización. Estas creencias y expectativas producen normas que modelan poderosamente la conducta de individuos y grupos." Cuando V. Sathe (1983) se refiere a las organizaciones, señala que su cultura es el patrón general de comportamiento, las creencias compartidas y los valores que sus miembros tienen en común. Para este autor, la cultura organizacional puede deducirse de lo que los empleados dicen hacen o piensan.

Según un artículo editorial de la Revista Fortune (17 de octubre de 1983), la cultura corporativa es un término que describe sistemas de valores (lo que es importante) y creencias (cómo son las cosas) para crear normas de comportamiento (la manera en que han de hacerse las cosas aquí), a fín de guiar las actividades de los miembros de la organización. Por su parte, Smircich (1983) la describe como "un sistema de significados compartidos". Para Davis (1984) la definición de una cultura de la organización es el "patrón de creencias compartidas y valores que dan significado a los miembros de una organización y les proveen con las reglas para su conducta en su organización.

La cultura define valores básicos organizacionales, y comunica a los nuevos miembros la correcta manera de pensar y actuar y como las cosas debieran ser hechas (Schein, 1984). Para los autores como Frost, Moore, Lundberg y Martin (1985), la cultura organizacional está conformada por los supuestos básicos que enfatizan los valores de una organización. Carbaugh (1986) relaciona los conceptos de la cultura organizacional con la comunicación, cuando asevera que la primera es "el sistema compartido de símbolos y significado, desarrollados en el habla, que constituye y revela un sentido de la vida laboral" y que por lo tanto, constituye "una manera particular de hablar y significar, una manera de dar sentido, relacionada con cualquier actividad relevante a la tarea común. Según Schermerhorn, Hunt y Osborn (1987), la cultura corporativa es un término que describe un sistema de valores compartidos y creencias para crear normas de comportamiento, a fín de guiar las actividades de los miembros de la organización.

La cultura corporativa refleja un clima dentro del cual la gente valora las mismas cosas y aplica esos valores en beneficio de la corporación como un todo. La definición de Stephen Robbins (1987) de cultura organizacional es la de considerarla como un sistema de significados común entre los miembros que distingue a una organización de otra. Dicho sistema es, tras un análisis más detenido, un conjunto de características fundamentales que aprecia la organización. Los teóricos de la administración, como Meyerson y Martin (1987) definen la cultura organizacional como relativamente idiosincrática, creencias relativas a la organización que son compartidas entre los individuos dentro de una organización o en una parte de la organización. Koontz, O'Donnell y Weirich (1988) conceptualizan la cultura organizacional como el patrón general de comportamiento, las creencias compartidas y los valores que sus miembros tienen en común.

La cultura puede deducirse de lo que dicen, hacen o piensan las personas dentro del contexto organizacional e implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento durante cierto tiempo. Cultura es un conjunto de valores, creencias, entendimientos y maneras de pensar que se comparten por los miembros de una organización y se enseñan a los nuevos miembros como correctas, según Duncan (1989), Smircich (1983) y Sathe (1983). Chiavenato (1989) define la cultura organizacional como "un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinadas organizaciones." Cultura de la organización es la suma de los valores fundamentales que la caracterizan (Arroba y James:1990).

El concepto de cultura organizacional es subsidiario para Katz y Kahn (1990), utilizado para caracterizar el funcionamiento y la estructura de las mismas organizaciones, identificándola con clima organizacional que refleja las normas y los valores del sistema formal y la manera en que los reinterpreta el sistema informal, manifestándose en tabúes, tradiciones, leyes y folklore comunes y que además son reflejados en la historia de las luchas internas y externas, los tipos de personas atraídas, sus procesos de comunicación y liderazgo. Típicamente las definiciones enfatizan los varios tipos de cogniciones que constituyen lo multifacético o la construcción multinivel de la cultura, como por ejemplo, supuestos y patrones profundos de significado en Jermier, Slocum, Fry, y Gaines (1991) y Schein, (1983).

Algunos autores identifican la cultura organizacional por el empleo de otros términos alternativos, como por ejemplo Mintzberg(1991) utiliza la palabra ideología para describir la cultura organizacional " rica y única que une fuertemente a los miembros con la organización. Se comprometen personalmente con ella y se identifican con sus necesidades", para abarcar "las tradiciones y creencias de una organización que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura", definiéndola como "un rico sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros, que lo distingue de otras organizaciones."

Para Cunningham, Aldag y Swift (1991), la cultura organizacional está formada por patrones de conducta, conceptos, valores, ceremonias y rituales que ocurren dentro de una organización. De acuerdo a Chiavenato (1991), la cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y de relaciones típicas de determinada organización. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente organizacional, según Keith Davis y John Newstrom (1991), es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus miembros. House y Cummings, citados por Eubanks y Lloyd (1992), la definen como "el patrón de valores, creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización". Narayanan y Nath (1993) definen la cultura corporativa como el "patrón de artefactos, creencias, normas, valores, y premisas mantenidas por una organización". Fedor y Werther la definan como las creencias específicas y los métodos de solución de problemas que se han encontrado ser exitosos.

En un enfoque holístico de lo que es la cultura de la organización, Werther y Davis (1993) concluyen que es como la personalidad de la organización, producto de todos sus aspectos, como su gente, objetivos, tecnologías, tamaños, edades, sindicatos, políticas, éxitos y fracasos. Considerando a la cultura organizacional como cultura corporativa, Horovitz y Panak (1993), la definen como "el conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compañía". La cultura organizacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por la mayoría de los miembros de una organización.

Muchos autores e investigadores contemporáneos han tratado de homogeneizar la diversidad de conceptos y definiciones existentes de cultura organizacional, encontrando elementos que son comunes a muchos, como es el caso de Gibson, Ivancevich y Donnelly, quienes según Higginson y Waxler (1993) "sugieren que la cultura organizacional se refiere al impacto de las normas y valores grupales así como las actividades informales al ambiente organizacional". La cultura organizacional o corporativa es descrita por Trompenaars (1994) como la manera en son expresadas las actitudes dentro de una organización específica. La cultura en organizaciones complejas es entendida por Bueno (1995) como un "sistema abierto de símbolos formado por un tejido heterogéneo de subsistemas".

definición

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de personas que forman una organización; apareció de forma casual en la literatura inglesa en los años 60, como sinónimo de “clima”, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organización.

Teorías a cerca de la Cultura Corporativa:

1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan emitar.

2.) Fons Trompenaars, 1993, público un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prácticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la organización. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía, de su política, de su religión, etc.

5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.

Este subsistema expresaría los valores y las ideas sociales, así como las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subistemas culturales en la organización:

a.) La Cultura Formal:

Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debería ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros.

b.) La Cultura Informal:

Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad,

estás dos culturas aveces chocan entre sí con la cultura general de la organización , por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son:

a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas.

b.) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensión entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema.

c.) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc.

d.) Las jerarquías subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa.

2.) Elementos integrantes de la cultura organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre sí, los cuales son:

a) Nivel 1(Producciones), es el más visible e incluirá el espacio físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organización, producciones artísticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos.

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organización y sus miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de una u otra manera.

c) Nivel 3, está formado por una serie de presunciones básicas, invisibles y preconscientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro modo. Toda organización trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos:

1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imágenes, movimientos, colores, etc.

2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de sí misma.

3. La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliaria, pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc.

El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablaría de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultaría un estudio muy parcial de ahí que se distingan valores internos o externos.

A) Factores externos.

No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas.

B) Factores Internos.

Cabe citar los siguientes:

a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgió la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organización y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios básicos y objetivos de la organización, su mentalidad y experiencia, etc.

b) Valores, son las convicciones de la organización que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización sirven de elementos de integración del grupo, dándole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organización.

c) Creencias, constituyen un elemento ideológico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base empírica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos básicos e indiscutibles que componen la gran mayoría de sus miembros.

d) Tabúes, carecen de contrastación empírica, se trata también de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal función es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con un papel controlador.

e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organización, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestión. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderían todos los conocimientos y prácticas técnicas y de dirección, información del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.

f) Normas, se pueden considerar como la aplicación práctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos, costumbres, hábitos y reglas o leyes.

- El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.

- La costumbre: cala más en la sociedad, acarreando desaprobación e incluso una acción sancionadora sobre la persona que no la cumple.

- Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradición.

- Leyes y reglas: emanan de órganos formales.

g) Símbolos y signos:

Los símbolos, están formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.

Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución del espacio, decoración, mobiliario, etc.

h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias:

- Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales.

- Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados.

y) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la organización, revelando los principios básicos de ésta.

- Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organización.

- Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la organización.

- La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.

- La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en la empresa.

j) Elementos humanos:

Contribuyen a la formación de la cultura, así como a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa. Cabe citar los siguientes; héroes, líderes, narradores, espías, los que tocan el pito, soplones, sacerdotes.

3.) Definición de Organización Formal e Informal.

Por Organización Formal, se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa, formalmente organizada, donde un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, tanto presente como futuro, a las metas grupales.

Por Organización Informal, según Keith Davis, la define como la red de relaciones personales y sociales no establecidas, ni requerida por la organización formal, pero que surge espontáneamente de las asociaciones entre sí de las personas.

Son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un organigrama), el grupo que trabaja en talleres, el personal del sexto piso, el equipo que se reúne para jugar a boliche, etc.

Gráficamente

Organización Formal

Gerente divisionales

Gerente departamentales

Organización Informal

Asiduos al café Matutino Organización Informal

Equipo de Boliche y Fútbol

Es más fácil frente a un problema organizacional que se pida ayuda a alguien a quien se conoce personalmente (aun si esta persona pertenece a otro departamento), que a alguien de quien lo único que sabe es que ocupa determinado sitio en un organigrama.

4.) Casos de empresas informática SISA.

El organigrama ni la empresa indica la relación entre sí de los distintos departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Es primordial que la estructura organizacional sea entendida por todos los trabajadores para su correcto funcionamiento.

Limitaciones:

1.) En este organigrama aparecen únicamente las relaciones formales de autoridad, y se omiten las relaciones informales y de información.

2.) Los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con las categorías; por ejemplo que un gerente se sienta inferior por el hecho de que en el organigrama de su empresa, su puesto aparezca por debajo del de la secretearía de la compañía.

La empresa fue constituida en 1989, por Alejandro Sánchez García, su fundador, el cual es diplomado en Informática de Gestión. Actualmente tiene 57 años de edad y ha inculcado su personalidad, creencias y valores en la cultura de su organización; nuestra empresa se dedica a la reparación de ordenadores, creación de aplicaciones informáticas a medida, venta de productos informáticos y creación de páginas web.

Estos son los elementos internos de mi organización:

a) Se entra a las 8.30 para empezar a trabajar a las 9.

b) Se desayuna a las 10.30 y en grupos de 5 personas, somos 22 miembros en total, con lo cual se crean 4 turnos que van rotando a lo largo de la semana (Es un rito en nuestra empresa). La comida de empresa se realiza en Navidad y no estiman en gastos.

c) Prima la organización como valores: la honradez, seriedad, eficacia, compañerismo, división de trabajos y autoridad jerárquica.

d) Debemos vestir en función al departamento al cual pertenecemos. Por ejemplo:

- El director general vestirá trajeado con corbata roja y azul y camisa blanca.

- Los directores de Marketing y Finanzas vestirán trajeados con camisa amarilla y corbata azul.

- El resto de los empleados irán vestidos con mono azul y rojo.

e) Priman por objetivos conseguidos a los trabajadores un 10% del sueldo neto.

f) El símbolo de nuestra empresa es la tierra con un ordenador.

La tierra porque la naturaleza nos da la vida y nos preocupamos del medio ambiente que es la herencia y mejor legado que podemos dejar a nuestros hijos.

El ordenador porque, es una empresa informática y tratamos de satisfacer las necesidades de nuestros clientes los cuales son nuestra razón de ser.

g) Nuestra empresa tiene su propio lenguaje, es decir, el lenguaje informático dónde todos estamos familiarizados con él. Por ejemplo, Ship, Microprocesador, Hardware, Software, Ratón, Virus, Memoria Ram, Rom, Interface, etc.

h) El líder de nuestra empresa es Juan Ruano Díaz, licenciado en Telecomunicaciones y diplomado en informática de gestión, que con sólo 25 años, es director de contabilidad y finanzas en la empresa; es apreciado por todos los compañeros por su humildad, sencillez y manera de expresarse.

y) Alfonso Jiménez Reyes, de 49 años es director de Marketing, se encarga de poner al día a toda persona que va a formar parte de nuestra empresa, es decir, define los valores y filosofía de la organización.

En la oficina tenemos un buzón de sugerencias donde se echan cartas con cosas que se pueden mejorar en la empresa y al final de mes se estudia su viabilidad o no, por el Consejo Rector.

Los sábados, solemos reunirnos para jugar un partido de fútbol los miembros de la empresa y tras finalizar el partido siempre sale algún tema del trabajo.

5.) Conclusión.

Se observa en SISA (Servicios informáticos, S.A.) como queda patente la filosofía de su fundador Alejandro Sánchez García, vemos como hace una aproximación a la etnografía, es decir, hace un estudio del grupo de trabajadores y del entorno para poder conseguir una mayor comprensión del mercado y del modo en que sus trabajadores realizan las tareas; está tratando de fomentar valores comunes en la organización para formar el núcleo de la cultura corporativa, proporcionando así héroes modélicos y líderes a quienes todos admiran, quieren y se dejan llevar e influir por ellos inconscientemente. Con ello, se le da una mayor significación a la organización como una única unidad.

Utiliza los símbolos y Logotipos así como el eslogan de una manera muy útil y ventajosa para su empresa, en el sentido de que sabe ganarse a su target (público objetivo) y a la opinión pública en el sentido de que apuesta por el medio ambiente, argumentando que la naturaleza es la herencia de nuestros hijos.

Vemos también como fomenta la cultura fuerte, como se observa en la idea claramente articulada, en sus creencias y valores cualitativos y en una actuación altamente coherente y estudiada por su fundador; en el sentido de que se preocupa por el factor humano. No sólo incrementa su salario un 10% por objetivo cumplido sino que también ha creado un buzón de sugerencias para mejorar la situación de éstos en la empresa. Por ello la cultura de esta empresa es fácilmente compartida y aceptada por todos sus miembros. De ahí, la existencia de 11 años de vida de la empresa con los mismos trabajadores.

Con los ritos y rituales refuerza la estrategia de la organización, la cual mima al cliente que es su principal fuente de riqueza y al trabajador que es su factor humano y hace posible el buen funcionamiento de la organización, manteniendo relaciones dentro y fuera de la empresa con sus subordinados, como son las prácticas de deportes, la cena de Navidad con discurso incluido, a parte de la cesta de producto con bebida y jamón que recibe cada trabajador año tras año, con ello creará vínculos de respeto y de dependencia hacia sus superiores y hacia la empresa.

Con el uso del discurso tras la cena de Navidad dejaba constancia de la importancia de la organización y de lo que podía mejorarse de cara al presente y futuro inmediato. Por ejemplo; como llegar a un acuerdo de los problemas planteados en 1 ó 2 reuniones, en vez de realizar 7 ó 10 reuniones que serían lo que normalmente sucede debido a que nadie llegaba a un consenso generalizado, ello fue debido a que el uniforme proporcionaba una identidad de grupo contra loa que era más difícil trabajar, es decir, los empleados tenían un sentimiento de inferioridad dentro del grupo global de la empresa. Por este motivo pueden aparecer en la empresa Contraculturas o Subculturas, apareciendo así los que tocan el “Pito”, es decir son aquellas personas a las cuales no les importan en absoluto si la organización va bien o mal y ello creará en el grupo fisuras, tensiones y conflictos.

Para solucionar el problema, su fundador tuvo que mirarlo desde 2 perspectivas distintas tanto desde el punto de vista del trabajador como de la alta dirección, llegando a la conclusión, de que cualquier cambio en la cultura generaría ganadores y perdedores.

En la organización informal, a veces es útil para la alta dirección porque le puede ayudar a detectar problemas, buscar soluciones óptimas a situaciones dadas y para transmitir la información de una forma más rápida, es decir, se evita tener que pasar por toda la estructura burocrática de la organización, la cual es muy compleja y lenta para transmitir información prioritaria.
Modelos teóricos

De las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quizá sean los trabajos de Hofstede (1980), uno de los que mayor repercusión han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construyó su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 países distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el análisis de los datos, el autor propuso que existían valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos según países.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones:

a) Individualismo-colectivismo es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfacción de necesidades grupales.

b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciación entre las personas que tienen el poder y el resto.

c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominación (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitación de la incertidumbre es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviación de normas y valores establecidos.

Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construcción del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representación de la totalidad de las muestras nacionales. Además, la agrupación hecha por algunos autores en grandes categorías enmascara las diferencias que existen entre países.mi8derly es una culturista

Características de la cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y asépticas. Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los empleados y el público. la cultura se perpetúa entonces, porque la organización tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.
Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la década de los 80).
La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados.
Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeño. En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el investigador llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeño de una compañía".

Medición de la cultura organizacional

No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar los valores y creencias. En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía corporativa ha proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar entrevistas directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.

Comunicación de la cultura

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.
La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.
Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.
Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados, es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten sobrevivir y prosperar en la empresa.