Desarrollo local

Desarrollo local Concepto: Se define como un proceso orientado, es decir, es el resultado de una acción de los actores o agentes que inciden (con sus decisiones) en el desarrollo de un territorio determinado.

Desarrollo local . Se define como un proceso orientado, es decir, es el resultado de una acción de los actores o agentes que inciden (con sus decisiones) en el desarrollo de un territorio determinado.

Se consideran potencialidades endógenas de cada territorio a factores económicos y no económicos, entre estos últimos: los recursos sociales, culturales, históricos, institucionales, paisajísticos, etc. Todos factores también decisivos en el proceso de desarrollo económico local.

Apuntes sobre el desarrollo local

El desarrollo es un proceso de transformación integral que incluye las dimensiones económica, social, cultural, ambiental y política-institucional que, mediante la promoción de procesos de autogestión y empoderamiento ciudadano, y la formación y consolidación de valores éticos, busca satisfacer las necesidades materiales y socioculturales de la sociedad en relación armónica con la naturaleza.

Satisfacer las necesidades crecientes de la población, una de las finalidades del desarrollo, requiere armonizar las políticas, programas y planes nacionales, las estrategias de vida cotidiana de la sociedad local y la Estrategia de Desarrollo Municipal (EDM). Al respecto, uno de los principales teóricos del tema expresa:

El desarrollo local se define como un proceso orientado, es decir, es el resultado de una acción de los actores o agentes que inciden (con sus decisiones) en el desarrollo de un territorio determinado. Estas decisiones no solamente se toman a una escala local, sino que existen decisiones que tomadas en otra escala (por ejemplo, a nivel nacional o internacional) tienen incidencia en el desarrollo de un territorio dado. La preeminencia de las decisiones de los actores locales, por sobre otras decisiones que no responden a los intereses locales, es lo que define un proceso de desarrollo local (Guzón, 2006, p. 71).

En Cuba, desde los años noventa, han proliferado las investigaciones que fundamentan el concepto y los principios del desarrollo local (Espina, 2010; Garcés, 2013; Castillo, 2018):

• Es abordado con un enfoque multidimensional e integrador de las dimensiones ambiental, institucional, económico- productiva y sociocultural.
• Ha de proveer oportunidades y garantizar seguridad con cobertura total de necesidades básicas para generar bienestar y equidad social.
• Se trata de un enfoque que se define por las capacidades de articular lo local con lo global, lo sectorial-vertical con lo horizontal-integral.
• Supone revitalizar la economía local desde los potenciales endógenos.
• Incorpora la gestión del conocimiento, la innovación y potencia el desarrollo de la creatividad.
• Promueve la articulación de actores del desarrollo a través de la cooperación y el diálogo.
• Implica fortalecer la capacidad de los actores locales para realizar una gestión estratégica.
• Moviliza proactivamente la sociedad local, articulando mecanismos y metodologías como parte de una planificación integral del territorio.
• Intenciona la participación de la población, así como la cooperación y la solidaridad para la creación de redes sociales que se impliquen en el desarrollo local.

Sin embargo, entre las instituciones académicas y organizaciones cubanas no hay consenso en la concepción y alcance territorial del desarrollo local. Algunas la igualan al territorio de la provincia, otros a la labor más de base en los barrios, asentamientos o Consejos Populares, en tanto para otros, como es el caso del Centro de Desarrollo Local y Comunitario (CEDEL), se refiere a la escala del municipio.

El CEDEL asume el desarrollo local como: aquel que se expresa en la acción de actores que inciden (con sus decisiones) en el desarrollo sostenible, el mejoramiento de las condiciones de vida y la participación social, a partir de una proyección estratégica elaborada y un plan que se transformará y evolucionará con la práctica de los propios gestores. Se ratifica como estructura del ámbito local el municipio, el Consejo Popular y la circunscripción (Guzón, Barreras, Mirabal, González y Acosta, 2003).

Para que ocurra un auténtico proceso de desarrollo local que utilice todas las potencialidades de dicha escala, será necesaria la activa participación de todos los sujetos naturalmente involucrados. En el caso cubano, el desarrollo local (referido como escala al municipio) debería cumplir un conjunto de principios básicos (Guzón, 2006):

1. Enfoque integral y sistémico del desarrollo, a través de la actuación armónica sobre las dimensiones ambiental, económico-productiva y social. Las tres dimensiones son inseparables. Intentar el avance de una sin que se arrastre a las otras dos resulta impensable, si los desarrollos que se promueven se conciben perdurables en el tiempo. En esto consiste la integralidad de estos procesos.
2. Aprovechamiento y potenciación de las estructuras existentes, teniendo al Poder Popular como legítimo líder del proceso y centrando la atención sobre cuatro direcciones fundamentales:

• El fortalecimiento de las relaciones horizontales.
• La construcción de estilos y métodos de trabajo adecuados para la integración de las diferentes entidades presentes en el territorio.
• La articulación de sujetos y acciones alrededor del eje del gobierno municipal.
• La utilización del Consejo Popular como estructura de gestión para el desarrollo.

1. Aprovechamiento y ampliación de espacios y canales de participación que ya existen, con acento en el fomento de la autogestión en los procesos. Esto lleva a un nuevo tipo de participación, donde instituciones y ciudadanos asuman conscientemente la parte de responsabilidad que les toca.
2. Diseño de la capacitación y de las herramientas para la información, en ambos casos las adecuadas para la particularidad de cada territorio.
3. Gestión del conocimiento, innovación y transferencia de tecnologías como base de soluciones apropiadas.
4. Identificación y movilización de los potenciales productivos locales como fuente de ingresos manejables en esa escala y que constituyan aportes para la reinversión. No hay desarrollo si no hay producciones, lo que conduce a la necesidad de privilegiar en este enfoque las actividades productivas.

La relación trabajo comunitario-desarrollo local es esencial; el trabajo comunitario es la manera en que se concreta la participación popular en el desarrollo local, favoreciendo que las opiniones, expectativas y demandas de la población se incorporen a la planificación estratégica y la implementación de todas sus dimensiones. En esta propuesta, la población no solo actúa como demandante sino que participa y aporta saberes, experiencias y conocimientos a la construcción del proceso de desarrollo.

El desarrollo local-comunitario puede estar dirigido a transformaciones físicas, ambientales, económicas, sociales, políticas y culturales (Romero, 2008). Aunque todas tienen un peso importante en cualquier modelo de desarrollo, lo que distingue esta propuesta es su finalidad emancipatoria encaminada a perfeccionar el socialismo cubano. Cualesquiera que sean las transformaciones que se promuevan, deben propiciar conciencia crítica acerca de los sentidos comunes funcionales a la cultura de la dominación que se reproducen de manera inconsciente en la cotidianidad; sentidos comunes que responden a patrones consumistas, individualistas, discriminatorios, machistas, depredadores del medio ambiente, que privilegian las relaciones mercantiles y las ganancias, por encima del bienestar espiritual y la reproducción de la vida.

Una concepción emancipatoria del trabajo comunitario requiere, entonces, de procesos educativos que provoquen concientizaciones y promuevan a los seres humanos como sujetos de los cambios; estos no ocurrirán espontáneamente, precisan una propuesta educativa participativa que involucre, comprometa y movilice hacia el cambio deseado. Se sugiere emplear la Educación Popular, o educación liberadora, que considera a la educación como una vía para la transformación cultural y la construcción de proyectos de emancipación social. De ahí que sea el referente de la propuesta del CEDEL para la activación de la participación popular en el desarrollo local.

Gestión municipal y desarrollo

La gestión pública que se genera particularmente en el municipio, por su grado de cercanía e interacción con las personas, y en función de su eficiencia, precisa concebir una gestión gubernamental que responda no solo a los problemas cotidianos y a la eficiencia de los servicios públicos, sino que se comprometa con el desarrollo del territorio. De ahí lo pertinente de pensarla como proceso, donde funciones como la planificación, ejecución, monitoreo, evaluación y control agreguen aportaciones y se retroalimentan entre sí en la búsqueda de los objetivos propuestos.

En el caso específico de Cuba, la gestión a escala municipal, proyectada hacia el desarrollo, se concibe como un bien público que promueve la participación de diversos actores en busca de un fin común: la elevación de la calidad de vida de la población. Es un proceso reactivo de la economía y dinamizador de la sociedad local que, mediante el aprovechamiento de recursos endógenos existentes en una determinada zona o espacio físico, es capaz de estimular y fomentar su crecimiento económico, crear empleo, riquezas y, sobre todo, mejorar la calidad de vida y el bienestar social de la comunidad (Ramírez, 2020).

El desarrollo local, en el que se concreta la gestión municipal, persigue satisfacer las necesidades y demandas de una población local, a través de la participación activa de la comunidad en los procesos de crecimiento, pero sin restar importancia al mejoramiento del sistema productivo local para conseguir el bienestar económico, social y cultural de la comunidad local en su conjunto. Además de proponer el desarrollo productivo, se deben potenciar las dimensiones sociales, ecológicas y culturales que inciden satisfactoriamente en la sociedad (Alonso y Bell, 2013). En este sentido el fortalecimiento institucional resulta otro de los ejes prioritarios.

A partir del 22 de julio de 2020 el desarrollo local en Cuba ha constituido una política pública de importancia estratégica, como parte del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el año 2030. Representa también un eje central y articulador de las agendas públicas de los gobiernos a nivel municipal y provincial. El Decreto 33/2021 para la gestión estratégica del desarrollo territorial establece el marco jurídico correspondiente para la implementación de las estrategias de desarrollo territorial y la gestión de los proyectos de desarrollo local, en un contexto de descentralización.

Principios del desarrollo local en la gestión municipal

Para los procesos de desarrollo local han sido identificados algunos principios fundamentales, entre ellos los relacionados con el enfoque integral y sistémico, el fortalecimiento de la institucionalidad, la identificación y movilización de los potenciales productivos locales, el fomento de la participación autogestionaria y la gestión del conocimiento (Guzón, 2011). Así también resulta esencial la perspectiva de equidad como eje de transversalidad.

Enfoque integral y sistémico

Esta perspectiva parte de considerar que, desde categorías y lógicas sectoriales dispersas, no es posible el logro de exigencias mínimas para el desarrollo de objetivos comunes en el municipio. Por ello hace énfasis en una lógica de armonía multidimensional que sustenta el enfoque integral y sistémico, toda vez que reconoce la necesidad de confluencia y articulación entre dimensiones tan relevantes como la institucional económico-productiva, la sociocultural y la ambiental, aunque cuando pueden considerarse otras como la política, la jurídica, la psicológica, la tecnológica y otras.

La dimensión institucional tiene que ver con la concepción del desarrollo local desde el funcionamiento del sistema del Poder Popular. Ello permite fortalecer el sistema establecido en el país, lo que sustenta su institucional (Guzón, 2006). Se trata de la potenciación de la Asamblea Municipal del Poder Popular (AMPP) y su Consejo de la Administración Municipal (CAM) y de sus funciones en el territorio, así como de su liderazgo desde el rol de estrategas y promotores de desarrollo. La dimensión económico-productiva se caracteriza por la movilización de recursos económicos, financieros y materiales, y por la articulación de actores en la economía local. Se busca la consolidación de una base económico-productiva que, desde la utilización de los recursos identificados en la Estrategia de Desarrollo Municipal (EDM), logre acercar productos a la población, abaratar sus costos y disminuir diferencias entre las zonas del territorio. Aspira a promover encadenamientos productivos que generen la interacción de varios actores en favor de los mejores resultados, con el propósito de alcanzar niveles de productividad que permitan no solo cubrir demandas, sino ser competitivos en los mercados internos y hasta impulsar exportaciones.

Definir desde el territorio un acertado desarrollo económico permitirá generar iniciativas, empleos y la inclusión de todos a través de diferentes tipos de gestión económica. Esto hará más eficientes y autónomos a los municipios con la utilización mayoritaria de recursos endógenos.

La dimensión sociocultural apunta al rol de los actores del territorio, desde el sustento de sus valores y prácticas, así como también al sistema de relaciones que establecen con las instituciones locales. De ahí que el fortalecimiento de identidades culturales y el estímulo a la creatividad, como premisa para la implementación de iniciativas locales de transformación social, constituyan apuestas fundamentales. Esta mirada supone la operacionalización de políticas desde el respeto a la diversidad de rasgos culturales presentes en el territorio; muestra la comprensión y la implicación de las particularidades, las capacidades, la historia, la identidad y sus interacciones. Lograrlo conlleva el fortalecimiento de la interacción social, desde los significados y valores que la sociedad local tiene como referentes en su imaginario colectivo.

La dimensión medioambiental se refiere a la preocupación y tratamiento adecuado del medio ambiente, a la protección de recursos naturales y al mejoramiento de las condiciones ambientales en el proceso de desarrollo. Teniendo en cuenta que satisface necesidades económicas, sociales, espirituales y culturales de las personas, se trata de garantizar una actitud respetuosa en su empleo y en los procesos de adaptación, transformación y garantía del equilibrio de los ecosistemas y la continuidad de la vida en la Tierra, para lo cual es imprescindible aplicar políticas y acciones apropiadas.

Fortalecimiento de la institucionalidad

El gobierno municipal debe ocuparse de catalizar las relaciones de colaboración y cooperación entre los actores de su territorio, liderar el proceso de desarrollo e impulsar la visión estratégica para alcanzar su desarrollo sostenible. Todo ello permite alcanzar una gobernanza, en la cual tanto instituciones como actores del territorio participan en la solución de problemas generales, así como en la aplicación de criterios de transparencia y responsabilidad en el ejercicio de la acción pública (Talavera, 2015). Se valora en ello la comunicación para el desarrollo que, desde todas las vías posibles, contribuya a la efectividad de los procesos gestados en el territorio.

Identificación y movilización de potenciales productivos locales

El principio de identificación y movilización de los potenciales productivos locales apunta al aprovechamiento de recursos endógenos, entendidos como recursos naturales, humanos, financieros, energéticos, organizacionales, así como infraestructuras, patrimonio tangible e intangible y residuos de determinados procesos. Su uso sostenible se ampara con enfoques de factibilidad económica, ambiental y social, así como por el grado de autonomía otorgada constitucionalmente al municipio para la toma de decisiones relacionadas con los procesos de planificación, gestión y control de la producción, la inversión y comercialización, la promoción y el fortalecimiento de encadenamientos productivos locales, entre otros.

Fomento de la participación autogestionaria

El fomento de la participación se refiere al involucramiento de los ciudadanos en las determinaciones relacionadas con el proceso de desarrollo. Se trata de la construcción del poder, de la distribución de las cuotas de poder sin perder la capacidad de concentrarlas para la toma de las decisiones estratégicas (Limia, 2007). Es el proceso donde se expresa la actuación articulada de los diferentes actores presentes en el territorio. Ello sugiere tanto la representatividad en la formación del grupo que participa en el ejercicio estratégico de diseño de la proyección de desarrollo municipal, como la visibilidad de los diferentes grupos sociales presentes en el territorio, desde sus intereses y aportaciones en los programas y proyectos de las líneas estratégicas. Resulta importante también el estímulo a la creación de espacios y proyectos protagonizados por la población en los cuales, a partir de sus motivaciones, se generen variadas actividades formales e informales.

Se trata de las posibilidades de realizar aportes, consideraciones y propuestas para la toma de decisiones, y de lograr el seguimiento, el control y la valoración popular de las acciones de la estrategia de desarrollo, desde el aprovechamiento de canales y espacios: despachos y asambleas de rendiciones de cuentas determinados por el sistema del Poder Popular, soporte para la implementación del proceso de desarrollo.

De igual manera la participación en el proceso de desarrollo considera el trabajo comunitario, enfocado como un sistema de acciones que responde a necesidades sentidas y estimulan el mejoramiento de las condiciones de vida, desde el involucramiento y cooperación de los pobladores reunidos en Consejos Populares, localidades y asentamientos, de acuerdo con sus intereses y aspiraciones. Se trata de la conformación de proyectos y/o acciones en agrupaciones humanas, en articulación con otros actores involucrados en el proceso de desarrollo municipal.

La gestión del conocimiento y la innovación en la gestión de desarrollo

El aprovechamiento del conocimiento integrado a la práctica es uno de los retos de la gestión del desarrollo en los municipios; se trata de un enfoque que orienta la búsqueda de la solución de un problema práctico. El conocimiento necesario para resolver ese problema, según Núñez, Montalvo y Pérez (2006, p. 213):

Existe y se trata más bien de transferirlo; al hacerlo, la singularidad de las circunstancias locales exigirá buenas dosis de creatividad. Sin embargo, parece claro que el aprendizaje por parte de los actores locales aparece en primer plano dentro de la actividad cognoscitiva que la práctica local reclama.

Resulta este un punto de vista desde el cual el conocimiento que los individuos poseen y aportan, se reconoce y utiliza como el valor más importante de las organizaciones, valiéndose de la gestión de la información, de la gestión documental, del uso de las tecnologías de la información y de un eficiente manejo de los recursos humanos (Simeón, 2002).

Por otra parte, la innovación alude a un cambio que introduce novedades, y que permite modificar elementos ya existentes con el fin de mejorarlos, aunque también se constata en la implementación de elementos totalmente nuevos. Este es un proceso que adquiere un papel protagónico en el impulso del desarrollo. Definido como el “proceso que abarca desde la generación de ideas hasta su incorporación para la creación y/o mejora continua de productos, procesos y métodos organizativos, comerciales, financieros, tecnológicos y logísticos; incluye no solo cambios radicales sino también pequeñas mejoras” (PCC, 2017, p. 27).

Desde este punto de vista, asumir un proceso de desarrollo en la escala municipal constituye en sí mismo un significativo proceso innovador. Así, puede entenderse como una concepción en la cual:

Nuevos actores del desarrollo entran en acción: gobiernos municipales e instituciones que elaboran y ejecutan una estrategia de desarrollo, que a su vez es divulgada y consultada a la comunidad, y con la cual se pretende que todos se sientan identificados. Esto genera motivaciones nuevas y un impulso a la innovación local en forma de sistema, un ambiente innovador. La oportunidad que se abre a todas las personas, de participar en el desarrollo, estimula sin dudas a que se multiplique el surgimiento de ideas innovadoras para solucionar problemas (García y Pomares, 2011, p. 2).

En la actualidad se reconoce la importancia del conocimiento como factor determinante del desarrollo. Este constituye un recurso cuya utilización permite diferenciar cualquier organización, por el papel que desempeña en la capacidad innovadora de articular actores y procesos, y crear sinergias entre espacios y proyectos que confluyen en el mismo territorio. En una gestión del gobierno orientada a la innovación y en la proyección de las innovaciones se establece una organización similar a la de un proyecto, en el que se requiere de la colaboración coordinada de los actores, la identificación precisa del alcance, los objetivos, los responsables, los equipos multidisciplinarios de varias instituciones, los recursos, las actividades, los plazos y los costos para el cumplimiento de las metas definidas (Díaz-Canel y Delgado, 2021).

En el sistema de ciencia e innovación tecnológica existente en nuestro país es habitual el favorecimiento al desarrollo y al perfeccionamiento permanente de vías que garantizan el intercambio de información y el establecimiento de los nexos en favor de la sociedad. Estas oportunidades, en el caso específico del desarrollo local, permiten orientar la mirada a una gestión del conocimiento e innovación con visiones intersectoriales, transdisciplinares, que contribuyan a producir, difundir y usar el conocimiento; todo ello ajustado a las necesidades locales, donde resulta imprescindible la movilización de la creatividad territorial (Díaz-Canel, 2021).

En la gestión local el conocimiento y la innovación constituyen el sustento de las transformaciones en el territorio, a partir de la creación de capacidades. En este sentido conmina a los actores locales a la indagación de sus potencialidades e impulsa a la creatividad. Específicamente contribuye a absorber tecnologías, adaptarlas y aprender a usarlas con eficiencia y eficacia en las condiciones locales (Castillo y Santana, 2017).

Perspectiva de equidad como eje de transversalidad en todo el proceso

El proceso de desarrollo que busca el mejoramiento de las condiciones de vida debe garantizar el acceso y aprovechamiento de oportunidades. También debe atender puntualmente las expresiones de desigualdad social presentes en el territorio. La atención al incremento de sujetos y grupos sociales portadores de algún tipo de desventaja social se hace imprescindible, en función de mejorar su situación e impedir un mayor deterioro (Espina, 2010). Se trata de la reducción y eliminación de inequidades sociales, desde una actuación particularizada sobre los grupos sociales afectados y siempre contando con su protagonismo.

Actuar con un enfoque de equidad social, en la gestión de desarrollo, es garantizar el derecho de las personas a un mismo trato y a iguales oportunidades, al ejercicio y control de derechos, al acceso a recursos y beneficios sin distinción de ningún tipo. Un proceso de desarrollo con este enfoque procura una actuación sensible de la acción pública, dando respuestas a las problemáticas y necesidades sociales, según las diferentes condiciones y características de los individuos y evitando siempre considerar a la población como una masa homogénea.

La estrategia de desarrollo municipal

La gestión municipal para el desarrollo se debe planificar con una visión estratégica del municipio. La identificación de los potenciales endógenos y el establecimiento y proyección de prioridades resulta un eje importante en esta dirección. Se trata de un proceso participativo donde los principales actores, convocados por el gobierno municipal, organizan e implementan el desarrollo integral y sostenible del territorio; de aquí resulta la Estrategia de Desarrollo Municipal (EDM). Para esto se hace necesario diagnosticar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, contar con la participación y la implicación del pueblo, mapear las capacidades, actitudes y prácticas en el territorio y garantizar su formación, en los casos donde no existan.

El proceso de planeación estratégica adquiere un papel fundamental para planificar, organizar, ejecutar y controlar la dirección que se desarrolla en el territorio. Es una herramienta de gestión que permite sustentar la toma de decisiones, tanto en las funciones actuales como en los planes a futuro.

En el municipio es necesario combinar los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, creando un sistema o red de relaciones organizativas que aseguren el desarrollo integral. Diversas son las formas que puede asumir este proceso, en el cual la toma de decisiones y las consultas son imprescindibles. En este sentido, varias experiencias cubanas han partido de ejercicios estratégicos con el Consejo de la Administración Municipal (CAM) y otros actores locales, orientadas al diseño e implementación de la Estrategia de Desarrollo Municipal (EDM). La experiencia sueca, por ejemplo, utiliza herramientas como el Taller de Dilemas y la Rueda de Gobernanza y Gestión Pública, con las que se busca garantizar la organización, la comunicación y la coordinación de los planes en el municipio desde un trabajo integrado.

En Cuba se destaca la Estrategia de Desarrollo Municipal (EDM), como instrumento de gestión institucional que permite evitar tropiezos en el proceso de dirección. Resulta una experiencia en curso y perfeccionamiento desarrollada en varios municipios del país. Su implementación y seguimiento requieren, en primer lugar, de estilos y métodos de trabajo que integren las decisiones institucionales parceladas y verticales con los intereses y necesidades del territorio.

La participación popular, uno de los principios básicos del desarrollo, implica el involucramiento de los pobladores en la toma de decisiones y genera movilización en torno a los intereses y problemas de las comunidades. Además, incorpora componentes de análisis, de gestión, evaluación y formulación de proyectos y propuestas, con un sentido político y de ejercicio de poder.

Esto solo se logra si los pobladores se incorporan al proceso de construcción colectiva y hacen aportes a la EDM para contribuir a su perfeccionamiento. Ello especificaría las características del territorio y agregaría sus gustos, intereses, necesidades, aspiraciones; además de permitir la actuación diferenciada con los grupos sociales del territorio. Todo ello alude a la gobernanza en el diseño, aplicación y control de la EDM, desde una mirada inclusiva y sostenible. En el caso sueco la propuesta del Diálogo Ciudadano organiza temas en los que es posible incidir y donde los tomadores de decisiones son influenciables.

La EDM debe ser contextualizada, es decir, debe parecerse cada vez más al espacio local donde los pobladores alcanzan niveles de satisfacción de sus necesidades. Se necesita definir aquellos aliados que acompañarán el proceso y también las fuentes de obtención de financiamiento. A partir de este análisis se determinan las líneas estratégicas que serán un reflejo del diagnóstico del territorio, constituyen prioridades y determinarán el camino a seguir para el cumplimiento de la visión. Se integrarán a proyectos, planes y programas de desarrollo nacional y se definen otros de interés municipal siempre teniendo en cuenta la participación popular.

¿Cómo puede la EDM convertirse en la herramienta fundamental en la articulación de actores en el municipio?

El proceso de ejecución requerirá del fortalecimiento de las estructuras existentes en el ámbito municipal, su funcionamiento integrado y la ampliación de las relaciones horizontales. Demanda, además, la evaluación sistemática del proceso y su continuo ajuste, porque no es una camisa de fuerza o una fórmula mágica, sino solamente una vía para llegar a donde se decida (Castro y Hernández, 2019). Su éxito depende de que se asuma de forma consciente, pasando a formar parte de la gestión cotidiana. Así, la EDM se convierte en la plataforma de integración que articula todos los programas y proyectos implementados en el municipio y, a su vez, articula a todos los actores participantes en este proceso.

La EDM constituye un instrumento integrador para orientar la gestión municipal en busca de la satisfacción de las necesidades locales, y contribuir al desarrollo económico y social de su territorio y a otros fines del Estado; así se define en el Decreto No. 33 para la gestión estratégica del desarrollo territorial. La EDM sitúa al gobierno y su gestión en las prioridades definidas, articulado con diagnósticos y proyecciones relacionados con otros instrumentos de planificación y en vínculo con intereses nacionales y territoriales.

La coordinación, revisión y seguimiento constante de la EDM debe apoyarse en un grupo técnico; este genera un espacio donde se organiza la formulación e implementación de políticas, programas y, sobre todo, de los proyectos que de ellas surgen (Guzón et al., 2020). La labor de este grupo facilita el acceso a fuentes de financiamiento y articula actores. Aquí pueden incorporarse los jefes de las líneas estratégicas, los coordinadores de proyectos y diferentes especialistas que pueden ser contratados por el gobierno en determinados momentos, además de otros expertos, según las necesidades y las agendas que se discutan. Este grupo integra un ámbito para el intercambio, el aprendizaje, la concertación y la toma de decisiones.

Los proyectos municipales constituyen las operaciones principales que concreta la EDM. Su implementación resulta una oportunidad para potenciar las capacidades de los grupos y actores participantes. Aprovechan recursos y potencialidades en la solución de problemas concretos del municipio, ofrecen servicios nuevos o mejorados y sintetizan experiencias innovadoras. Muchas veces incluyen la participación de los pobladores en función de su beneficio. (Castro y Hernández, 2019).

En síntesis, la EDM tiene la ventaja de concentrar esfuerzos en prioridades y en actividades de mayor impacto. Permite aprovechar más racionalmente los recursos propios del territorio y los que llegan centralmente. También propicia la integración y la multiplicación de capacidades, logra cambios en estilos y métodos de trabajo, con una visión más estratégica del desarrollo del municipio a corto, mediano y largo plazo, e impulsa el aprovechamiento del potencial científico formado por la Revolución en acciones locales para el desarrollo. De forma general la EDM favorece la gestión de gobierno desde un enfoque de gobernanza.

La gestión municipal del desarrollo deviene un proceso integral de construcción social y cambio estructural que demanda el liderazgo de los gobiernos y la articulación entre todos los actores del territorio, en vínculos con otros niveles. Ello materializa el enfoque de gobernanza y el desarrollo de capacidades, actitudes y prácticas locales, a través de políticas públicas, estrategias, programas y proyectos.

La participación: eje transversal del desarrollo local

La participación es central en los procesos de gestión del desarrollo local. Es un término que expresa tres significados o niveles: ser parte, tener parte y tomar parte (Rebellato y Giménez, 1997). El primer nivel alude a la presencia de las personas en un evento o acontecimiento, por ejemplo: cuando expresamos “asistió a la reunión el tanto por ciento de las personas”, frase que expresa un determinado nivel de asistencia. “Tener parte” remite a los roles y funciones de cada persona o grupo, por ejemplo: cuando tenemos determinada responsabilidad en el cumplimiento de los propósitos del proyecto en que estamos inmersos y/o conocemos cuáles tareas debemos acometer individualmente para el logro de los objetivos del colectivo. Sin embargo, una concepción amplia y plena sobre la participación conlleva la toma de decisiones, “tomar parte”, por ejemplo: cuando nuestros criterios son tenidos en cuenta para decidir las prioridades en los temas de capacitación o en las líneas y acciones para el desarrollo local y comunitario.

Una forma de clasificar la participación es según la función o el propósito al que se dirige, así “puede hablarse de participación como información (informar a los implicados de planes y o resultados, proceso pasivo para la mayoría); participación como ejecución (donde los implicados se involucran en la ejecución de los planes ya elaborados); participación como asesoría o consulta (los beneficiados son consultados sobre detalles de los planes no planificados por ellos y pueden ser incluidas sus opiniones o no en el proyecto final) y participación como decisión (en este los implicados se incorporan a la planificación y evaluación de los proyectos, con capacidad para decidir sobre finalidades y actividades)” (Caballero, 2004, p. 161).

Otras interesantes perspectivas aportan Salazar, de Souza, Cheaz y Torres (2001) para presentar los modos en que se puede expresar la participación, estableciendo enfoques para describir diferentes funcionamientos. Si bien estos autores colocan su mirada en el contexto institucional, sus reflexiones sobre las modalidades de participación y expresiones en la práctica resultan relevantes a la hora de planificar el desarrollo.

El enfoque de la no participación se refiere a espacios donde la gente realiza actividades sin que previamente se hayan involucrado en la definición de los factores que las originaron y donde se les asignen tareas a realizar de forma aislada, con poca o sin ninguna noción de su contribución al producto que se desea obtener.

El enfoque de la seudoparticipación alude a espacios en los que expertos, especialistas o funcionarios han establecido previamente las normas y los límites de la interacción y los afectados o interesados no han sido parte. Son espacios donde se discuten términos, se toman decisiones y se actúa como si la interacción fuera realmente democrática. Sin embargo, son los expertos los que definen qué y cómo se va a tratar determinado problema.

El enfoque de la participación crítica ocurre en espacios construidos cooperativamente a través de la interacción, principalmente de los involucrados, en procesos que tienen implicación directa para su presente o su futuro. Por lo tanto, esos espacios demandan, por un lado, el análisis de los efectos del poder relacionados con las causas y las implicaciones actuales y futuras y, por otro, el ejercicio de poder de influir en la toma de decisiones y contribuir con la construcción perdurable del desarrollo de sus vidas y proyectos. El ejercicio de la participación crítica generalizada en una sociedad permitirá la construcción de organizaciones comprometidas con la transformación necesaria para lograr una sociedad sostenible e incluyente.

En opinión de estos autores, la participación incluye las cualidades: interacción y proceso. La primera requiere que se construyan propuestas con las contribuciones de todos y todas; en tanto el proceso implica compromiso con el seguimiento de una trayectoria producida en el desarrollo y el encuentro de diferentes trayectorias. Desde esta perspectiva, el compromiso con la generación futura de un desarrollo sostenible se concibe a través de la participación de los contemporáneos, la que se hace perdurable en el tiempo como trayectoria construida de generación a generación. Esta cualidad de proceso permite vislumbrar para la participación la función de generar permanentemente prácticas que produzcan la transformación hacia un mundo deseado, regido por el equilibrio social, y tangible en el espacio-tiempo. También aportan otras interesantes dimensiones de la participación como intención y estrategia: sin intención no hay participación y esta hay que asumirla como estrategia, si de gestionar desarrollo se trata.

Este enfoque confirma que la participación es estratégica para la sostenibilidad de los procesos; solo si se facilitan espacios de interacción social, movilizadores de inteligencia y creatividad colectivas, se originan cambios de actitudes y transformación de modelos mentales individuales que promuevan la reflexión comprometida con la acción informada y responsable.

La literatura revisada (Rebellato y Giménez, 1997; Dávalos, 2005; Alejandro, 2013; Moras, 2004 y Socarrás, 2004) aporta, entre las particularidades de la participación para la gestión local del desarrollo, las siguientes:

• Supone el derecho legítimo de todo ciudadano para intervenir en la gestión pública o en la toma de decisiones del gobierno, impulsando así el desarrollo local y la democracia.
• Está relacionada con el ejercicio del poder y el protagonismo de comunidades y grupos sociales en los procesos de desarrollo.
• Está sustentada en criterios de eficacia y de eficiencia pues, ante la insuficiencia de los recursos necesarios para cubrir las necesidades existentes, la participación (entendida en la mayoría de los casos como colaboración) resulta una vía por excelencia para incrementar la eficacia de los proyectos sociales.
• Implica planificación y organización de los procesos de desarrollo, clarificando los roles y responsabilidades de los diversos actores (de gobierno, centros de gestión de conocimientos, empresas, sociedad civil, entre otros).
• Supone un enfoque multiactoral en la gestión del desarrollo, lo que implica integración y articulación de los actores en la elaboración, decisión, ejecución y control de los asuntos que les competen y de mecanismos que la hagan sostenible.
• Desde la perspectiva metodológica, favorece procesos de transformación social, en la medida en que se adecua a las necesidades de los sujetos del desarrollo y posibilita la ampliación de sus conocimientos y competencias.
• Implica un cambio en la cultura de planificación del desarrollo, de ahí que resulte esencial formar para la participación popular.

El control popular como forma de participación

Una condición indispensable para el ejercicio del control popular es la información veraz y oportuna acerca de los fondos disponibles para el desarrollo en el municipio y de las posibles fuentes para obtenerlos; la apertura de espacios para que la población pueda hacer propuestas sobre el destino de los mismos y promover la organización comunitaria para gestionarlos contribuye a cualificar el control popular. En la medida que avanza la informatización de la sociedad, pueden implementarse interesantes vías de interlocución con el gobierno local, donde la población pueda ofrecer su valoración sobre la gestión de funcionarios y servidores públicos y/o hacer sugerencias para una mejor gestión del desarrollo.

Las vías y canales existentes en el sistema del Poder Popular para conocer opiniones de la población y dar respuesta a sus planteamientos, así como los programas interactivos de los medios de información y comunicación municipales, son espacios que pueden aprovecharse para actualizar y consensuar el diagnóstico participativo de circunscripciones y Consejos Populares, convocar a la participación en los procesos de transformación y estimular a personas, organizaciones comunitarias y Consejos Populares destacados por su contribución al desarrollo local.

Las audiencias públicas, como espacios de interacción entre servidores públicos y funcionarios del gobierno para analizar, debatir y consensuar soluciones a un determinado problema de interés colectivo, es una práctica que puede atraer la participación de grupos poblacionales interesados en el tema, los que se involucran en la medida que son tomados en cuenta en las decisiones.

El delegado o la delegada se nutren del trabajo comunitario para el diseño, conducción y control de los procedimientos y mecanismos económico-financieros de las políticas públicas locales, al mismo tiempo que favorecen el seguimiento y control de las políticas públicas nacionales. A su vez, la gestión del gobierno municipal debe incorporar los diagnósticos del TCI en el ejercicio de la gobernanza, lo que supone organizar proyectos de desarrollo con diferentes propósitos: económicos —de empleo, no solo de bienes y servicios—, políticos, sociales, culturales y medioambientales, con un sustento económico-financiero y una relación sostenible con el presupuesto municipal (ingresos y egresos).

La gestión de proyectos para el desarrollo en la planificación local

En la Conceptualización del modelo económico social cubano de desarrollo socialista y en las Bases del plan nacional de desarrollo económico y social hasta el año 2030, la escala local resulta un punto de mira y acción. Se promueven soluciones de desarrollo sostenible y se apunta al municipio como espacio de desarrollo. En esta dirección se incentiva la autogestión local y se enfatiza la necesidad de un mayor protagonismo en ese ámbito e igualmente se propicia el perfeccionamiento de su gestión, como elemento clave para el mejoramiento de la calidad de vida de la población de cada territorio (PCC, 2017).

Cada municipio ha avanzado en la elaboración y aprobación de las Estrategias de Desarrollo Municipal (EDM), una herramienta para que el gobierno local avance por los caminos del desarrollo sostenible, desde el municipio con sus especificidades y recursos, pero a tono con los compromisos y programas nacionales e internacionales, como los Objetivos de Desarrollo del Milenio (CEPAL, 2016) y la Tarea Vida (UCI, 2019). Definidas las líneas estratégicas y enmarcados los programas, corresponde un rol fundamental al diseño de proyectos, que permite la organización de actividades en específico, pues estos constituyen la vía de ejecución y gestión del desarrollo.

Por todo lo anterior la gestión de proyectos de desarrollo local, vista como un conjunto de acciones determinadas que garantizan el cumplimiento de un objetivo dentro de un plazo de tiempo, se convierte en un instrumento al alcance de los servidores públicos, con el fin de buscar respuestas a problemáticas concretas de la localidad. En la mayoría de los municipios cubanos su elaboración ha constituido una barrera para la concreción de las EDM, pues se evidencian ausencia de saberes en este tema, por parte de los servidores públicos que intervienen en el proceso de desarrollo local. Por tal motivo se presenta este texto, de forma amena, para contribuir al desarrollo de una capacidad permanente de entrenamiento en funcionarios de las instituciones responsables de la gestión de programas y proyectos en las administraciones municipales y provinciales, encargadas de generar el desarrollo local.

¿Qué es un proyecto?

El término se aplica a la intención de hacer o ejecutar algo. Un proyecto es la intención organizada de transformar una situación actual insatisfactoria en una situación futura deseada. Es un puente entre un problema y su solución.

“Proyecto” se define como la idea de algo que se piensa hacer y para la cual se establece un modo determinado y un conjunto de medios necesarios. También como la memoria o escrito donde se detalla el modo y conjunto de medios necesarios para llevar a cabo esta idea. En términos académicos, alude a un sistema artificial y abstracto, constituido por bloques de información y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien definida que delimita estos bloques en el espacio y en el tiempo.

¿Qué establece sobre este concepto el Decreto 327/2014 que rige el proceso inversionista en Cuba? En el artículo 68 se subraya que proyecto es el conjunto de documentos escritos y gráficos, mediante los cuales se definen y determinan la configuración de la inversión, su alcance, los parámetros y las características técnicas, la interacción con el medio ambiente, los cronogramas generales de construcción, los presupuestos, los análisis de seguridad, las especificaciones para la adquisición de los equipos y materiales, entre otros, y justifica las soluciones propuestas de acuerdo con las normativas técnicas aplicables y las condiciones propias del lugar de aplicación.

La definición que establece esta norma jurídica está relacionada más bien con los proyectos que requieren inversiones necesarias en cada uno de los territorios, vinculados a la ejecución de obras, donde interviene el inversionista, el equipo de proyecto y el ejecutor. Los Proyectos de Desarrollo Local (PDL) conducen a un proceso que supera la operatividad habitual del trabajo de estas estructuras, y en su elaboración se establecen relaciones horizontales para alcanzar un aprovechamiento de los recursos y una racionalidad.

Dentro del Decreto 33/2021 Para la Gestión Estratégica del Desarrollo Territorial, emanado de la actualización del marco legal cubano a favor del desarrollo local, el capítulo III, artículos 16.1 y 16.2, expresan que:

El proyecto de desarrollo local constituye un conjunto de recursos, esfuerzos y acciones, con identidad propia, para transformar una situación existente en otra deseada, que contribuya al desarrollo del territorio donde actúa, e impacte en la calidad de vida de la población. También ayuda a potenciar las capacidades de los grupos y actores participantes y a aprovechar los recursos endógenos en la solución de las problemáticas planteadas (Consejo de Estado, 2021, p. 7).

Principales características de los proyectos

• Temporalidad . Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo desde su concepción como idea. Su formulación, ejecución y evaluación se dan en un límite de tiempo.
• Singularidad . No hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares. Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente transferible a los otros.
• Dependencia . El proyecto no se pertenece a sí mismo, no tiene significado per se; se origina en un plan, en un programa o en una organización, por lo tanto, sus objetivos se subordinan a esquemas de decisión más amplios que garanticen la integralidad de la gestión y garanticen la sinergia de los esfuerzos.
• Flexibilidad . Por su corta temporalidad, son mecanismos de gestión moldeable y versátil; pueden generar oportunidades de cambio para las organizaciones, condición sumamente importante en un mundo donde la adaptación al medio es necesaria.
• Fragilidad . Los proyectos son también muy vulnerables y pueden afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las organizaciones. La fragilidad es el precio que pagan los proyectos por su flexibilidad.
• Integralidad . Los buenos proyectos son como imanes, que atraen todo lo que tiene que ver con ellos de manera relevante. Esta propiedad les permite relacionarse con varias de sus dependencias. Por eso pueden actuar como factores aglutinantes de la organización.

Clasificación de los proyectos

Existen también diversas maneras de clasificarlos, esto se debe a que las organizaciones que los gestionan o los investigadores del tema van nombrándolos según determinados criterios acorde a sus experiencias en determinadas áreas del conocimiento, dirigidos a la percepción del autor o a su objeto de estudio o investigación. Pero en la práctica resulta más conveniente designarlos por sus objetivos, dentro del área programática a que se aplican. Dentro de la diversidad de clasificaciones y tipologías declaradas en bibliografías sin autores específicos asociados están:

• Proyectos productivos, de investigación, de gestión ambiental, educativos y de servicios.
• Proyectos de innovación tecnológica, desarrollo tecnológico, creación científica, formación de recursos humanos, servicio científico-tecnológico.
• Proyectos productivos, sociales, de infraestructura.
• De inversión o desarrollo social, de investigación, de desarrollo tecnológico, de desarrollo administrativo o institucional, de inversión física.
• Económico-productivos, socioculturales, ambientales, institucionales e investigación, desarrollo e innovación (según los componentes de la dimensión integral del desarrollo sostenible).

Esta última clasificación, desde el recién aprobado Decreto para la Gestión Estratégica del Desarrollo Territorial, artículo 25.1, declara los actores locales, titulares de proyectos de desarrollo local como: entidades estatales; trabajadores por cuenta propia; cooperativas agropecuarias y no agropecuarias; organizaciones de masas y sociales; instituciones y formas asociativas reconocidas legalmente; y otras personas naturales o jurídicas que se reconozcan legalmente (Consejo de Estado, 2021).

Los proyectos vienen siendo la salida de las EDM, encaminados a dar solución a alguna problemática detectada en los diagnósticos y, más que eso, a utilizar alguna potencialidad identificada en el territorio. Por ello se establece en cada municipio un proceso continuo de formulación, selección y aprobación que conduce a la cartera de PDL. En este proceso intervienen los equipos de coordinación técnica, entidades involucradas, universidades y centros de investigación, expertos, presidentes de los Consejos Populares y comisiones permanentes, productoras y prestadoras de servicios, población, entre otros actores.

En la elaboración de los PDL intervienen las entidades ejecutoras, las instituciones implicadas, el equipo de coordinación técnica y otros expertos. Está encaminado a la búsqueda de respuestas a problemáticas concretas, al poner énfasis en sus potencialidades y recursos, más que en sus carencias. Los proyectos cumplirán al menos con dos de estos principios:

1. Favorecer el autoabastecimiento municipal o el incremento de la calidad de los servicios a la población.
2. Contribuir a la creación o el incremento de las capacidades tecnológicas e institucionales para su desarrollo.
3. Colaborar en la consolidación de la identidad local.

La gestión de proyectos posee un ciclo de vida, el cual consta de momentos, fases, etapas y pasos, cada uno con sus instrumentos específicos.

Ciclo de vida del proyecto

Momento 1. Programación

• Fase I . Identificación
  • ¿Cuáles son las necesidades y los problemas a resolver?
  • ¿Qué queremos lograr?
  • ¿Para qué?
  • ¿A quiénes va dirigido?
  • ¿Qué buscamos obtener?

• Fase II . Diseño y Formulación
  • ¿Cómo lo vamos a hacer?
  • ¿Cuándo se va a hacer?
  • ¿Con quiénes y con qué lo haremos?
  • ¿Qué costo tendrá?

Momento 2. Financiación

• Fase III . Ejecución y seguimiento
  • ¿Cómo mediremos los resultados?
  • ¿Se están cumpliendo las acciones planificadas?

• Fase IV . Evaluación
  • ¿Los recursos se utilizan correctamente?
  • ¿Cuáles fueron los resultados y el impacto?

Fase I. Identificación y análisis

La intencionalidad en un proyecto es una fuerza interior que impulsa, de manera más o menos consciente, en una dirección; en ocasiones se convierte en decisiones que pretenden incidir de manera particular sobre el futuro. La intencionalidad es entendida como aquello que se quiere lograr (resolver problemas), se considera el elemento esencial y núcleo que origina el proyecto y debe precisarse y aclararse con esmero.

Los PDL responden a los programas que, a su vez, se enlazan con las líneas estratégicas aprobadas en cada territorio¸ por ello la intencionalidad enfatiza en las potencialidades y recursos con que cuenta el municipio, más que en sus carencias. Revisten especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades de quienes se beneficiarán de él, por lo que se convoca y exige a que los beneficiarios de la solución participen activamente en su diseño. En gran medida el éxito de los proyectos depende de su capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes.

Los expertos en el tema hacen dos recomendaciones en relación con la formulación de las intencionalidades:

a) Expresarlas de manera positiva, como oportunidades a aprovechar o potencialidades a desarrollar, más que como carencias a suplir. b) Expresarlas de manera proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y activa, en vez de asumirlas pasivamente como reacción a hechos cumplidos.

Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses múltiples y cambiantes de diferentes personas, es decir de los involucrados directa e indirectamente en el problema o en las posibles soluciones. Estos pueden ser personas naturales o jurídicas.

La información. Es el segundo de los componentes esenciales de la Fase I (identificación y análisis), necesaria antes de realizar la propuesta o alternativa. Se considera que el éxito o fracaso del proyecto depende en gran parte de la información que lo sustenta. La buena información agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento, facilita la administración y el control de toda organización.

Por muy simple que parezca, todo proyecto abarca múltiples aspectos y es, en sí mismo, complejo. En la práctica, sin embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa y suele establecerse por comparación entre varios de ellos. El mayor o menor grado de éxito de la intencionalidad puede depender del conocimiento que el equipo de proyecto tenga acerca de los factores que inciden en el problema y en la forma de controlarlo. De este argumento se desprende la necesidad de conocer bien los factores que afectan el éxito de la intencionalidad, especialmente en lo relacionado con el problema y las opciones de solución. Estos elementos revisten una importancia crucial para el éxito, y su conocimiento demanda especial atención por parte de los gestores.

• Información sobre los factores propios del problema que se va a intervenir: Al formular un proyecto nos veremos obligados a basar los criterios en la mejor información disponible. Idealmente esta debe ser suficiente, confiable, oportuna, clara, actualizada y selecta y dar respuesta, como mínimo, a los siguientes interrogantes:

• • ¿En qué consiste realmente el problema?
  • ¿El problema es percibido de la misma manera por las personas o instituciones involucradas?
  • ¿Para quiénes y cuántos es problema?
  • ¿Cómo se ha comportado anteriormente?
  • ¿Qué lo origina?
  • ¿Qué consecuencias conlleva?
  • ¿Cómo se relaciona el problema con su contexto?
  • ¿Qué aspectos importantes se conocen sobre el problema que pudieran contribuir a su solución?
  • ¿Qué tan importante es el problema en la actualidad?
  • ¿Para quiénes es importante resolverlo?
  • ¿Es posible que algunas personas estén interesadas en mantener la situación que calificamos como problema?

Entre los procedimientos que pueden ser especialmente útiles al precisar el problema sobresalen:

• Definir el problema y sus características . Implica un esfuerzo por precisar aspectos esenciales que caracterizan o identifican la situación y las diferencias con otras parecidas o relacionadas. Esto se designa en ocasiones como elaboración del marco conceptual. La experiencia en sí misma puede ser insuficiente; es importante consultar a los expertos.
• Elaborar un diagnóstico contextual que ubique y relacione el problema en aquella problemática mayor que lo engloba y que determina sus características y su comportamiento . Es muy importante tener presente que un problema no se comporta de la misma manera en poblaciones o en momentos diferentes.
• Analizar causas y consecuencias del problema, aplicando la técnica del árbol de problemas.
• Priorizar los factores causales . Implica comparar la importancia relativa que pueda tener cada una de las causas en el diagnóstico y comportamiento del problema.
• Información esencial en todo proyecto . La obtención, el procesamiento y el análisis de la información contribuyen al desarrollo de la intencionalidad, siempre que se asuman estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos últimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error frecuente consiste en citar y recolectar información para conservar y defender una decisión ya tomada, y no para reformular y mejorar la intervención según las evidencias. Es muy difícil que el equipo del proyecto pueda manejar una información tan compleja para alcanzar un objetivo con éxito, si no lo hace de manera ordenada. La gestión ofrece técnicas y métodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y valorar información, de forma que pueda ser utilizada como fundamento y garantía del triunfo.

¿Cuál es el problema? (definición conceptual del problema). ¿En qué conocimientos teóricos se soporta? ¿Cómo se ubica en su contexto? (diagnóstico contextual). ¿Qué población afecta? ¿Cómo se ha comportado el problema antes? (punto de partida o línea de base). ¿Cómo se comporta ahora? (causas y consecuencias). ¿Por qué intervenirlo? (justificación). ¿Cuáles son las posibles alternativas de solución? ¿Qué métodos pueden optimizar la solución? ¿Qué tan viables y factibles son las posibles soluciones?

Se deberá tener profundo conocimiento de los aspectos citados, y no desconcertarse por la diversidad de formatos que exigen las agencias financiadoras. Se deberá tener también un alto dominio en el manejo de la información relacionada con el proyecto, hasta el punto de poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo con el destinatario a quien vaya dirigido. En los municipios se cuenta con diferentes instrumentos de planeamiento y control que pueden aportar la información relacionada con un problema determinado entre ellos: anuarios estadísticos de la Oficina Nacional de Estadísticas e Información (ONEI), estudios socio−demográficos de la ONEI, diagnósticos de los planes de ordenamiento territorial y urbano, estudios parciales del hábitat, boletines informativos de los centros de información de las administraciones municipales, informaciones de los resultados económicos de las entidades, balances financieros, tesis de grado, entre otros.

• Las decisiones . La intencionalidad es la más importante. La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores: de la calidad de la información que las sustenta (soporte técnico), del respaldo social a la iniciativa (soporte político), y de la competencia del equipo de coordinación técnica para lograr los resultados previstos (motivación, compromiso e idoneidad). Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos (factibilidad y viabilidad).
• La factibilidad de una decisión se refiere a su posibilidad de éxito, fundamentada en los recursos requeridos para lograr los resultados previstos. Algunos autores se refieren específicamente a esta propiedad como “factibilidad técnico− financiera”. Un análisis de factibilidad consiste en establecer si existen las condiciones y recursos humanos, materiales, físicos y financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto.
• La viabilidad de una decisión también se refiere a su posibilidad de éxito, la determina en función del respaldo social que garantice el alcance de los resultados previstos. Analizar la viabilidad de una decisión consiste en establecer si cuenta con el suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el éxito. Este respaldo depende, a su vez, de los intereses de las fuerzas sociales que actúan en el grupo y se reflejan en sus valores éticos individuales, sus normas morales predominantes, los patrones culturales vigentes, sus leyes y acuerdos políticos. Se dice que una decisión no es viable cuando la contradicción con los valores, intereses, normas o disposiciones legales, amenaza su realización.

Los evaluadores rechazan propuestas, si no están “razonablemente” garantizadas la factibilidad y la viabilidad, considerando que sin estas condiciones el proyecto posiblemente fracasará. El equipo de proyecto tampoco puede manejar las decisiones de manera desordenada. La gestión le ofrece técnicas y métodos para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes decisiones, de manera que garanticen éxito en la intencionalidad básica. Al respecto, las instituciones y agencias que trabajan por proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar por bloques las decisiones requeridas para garantizar el éxito del proyecto. Entre las expresiones más importantes de decisiones asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los objetivos específicos, las metas, la definición de acciones, la previsión de recursos, la elaboración de cronogramas, de presupuestos y la definición de los criterios y procedimientos de evaluación. Una vez evaluado estos tres aspectos estamos en condiciones de validar las propuestas y alternativas para dar solución al problema identificado, pasando a la Fase II.

Fase II. Diseño y formulación (planificación)

Se utiliza la lógica de intervención, se establecen los cronogramas y la estrategia de ejecución, el sistema de monitoreo y la evaluación de las acciones planificadas.

La gestión de proyectos ha desarrollado técnicas que facilitan la solución de problemas. Entre ellas se destacan el Marco Lógico (ML) y las técnicas de programación (Ortegón, 2005). En el enfoque del ML se considera que la ejecución de un proyecto es consecuencia de la estrecha articulación de varios componentes entre los que se destacan el objetivo global o de desarrollo, el objetivo del específico, los resultados, las tareas y los recursos. Estos elementos deben mantener entre sí, una relación de dependencia directa, que va desde los planteamientos generales formulados en los objetivos, hasta las decisiones específicas relacionadas con los recursos que van a requerirse.

Matriz de marco lógico o matriz de planificación

Como su nombre lo indica, es un esquema articulado de decisiones que se propone como punto de partida para diseñar los aspectos generales y críticos del proyecto, así como el plan detallado para llevarlo a cabo. Una vez definida, servirá de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto y ofrece ventajas en la Fase II para formular técnicamente el proyecto, en la Fase III como referencia para orientar la ejecución y en la Fase IV como criterio para el seguimiento y evaluación del proyecto.

Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas para el éxito y se analicen a fondo sus debilidades. Guía la valoración sistemática y lógica y mejora la planificación al resaltar los lazos entre los elementos del proyecto y los factores externos. Facilita el entendimiento común y mejora la comunicación entre quienes los decisores y las partes. Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas al éxito y se analicen a fondo sus debilidades. Guía la valoración sistemática y lógica de los diferentes elementos y los factores externos. Asegura la sostenibilidad cuando quede autogestionado. Facilita la comunicación entre gobiernos y agencias financiadoras. Facilita la realización de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general. En el análisis de marco lógico se relacionan componentes que a continuación se abordan:

1. Problema principal . No se puede perder de vista el problema que dio origen al proyecto, para no perder de vista la solución. Debe expresarse como una situación valorada desfavorablemente y aunque los problemas son siempre componentes de situaciones más complejas que los engloban (problemáticas), su definición debe hacerse en términos operativos, que sugieran una solución. El éxito depende de un buen análisis precedente.
2. Producto o resultado final . Es posible describirlo con un buen análisis del problema principal. Operativamente se define como el resultado terminado único, definible y diferenciable, obtenido del proceso. Para procesos de producción de bienes materiales, el producto final es tangible, definible y delimitable. En los servicios son intangibles, y su identificación más difícil. Por ello se considera que el producto final esperado de un servicio será una nueva situación que se expresará de manera tangible y observable bien sea de forma directa o a través de indicadores que suplanta la connotación adversa del problema que lo dio origen. Es expresada en términos positivos, despojados de la carga desfavorable que este presenta, como se vería la nueva situación al término del proceso.
3. Objetivo general . En principio, es la expresión del resultado que se espera. Se formula como la acción que conduce al producto esperado y resuelve el problema planteado: Debe ser coherente con el problema y el producto final; debe ser claro, preciso y concreto, expresarse en términos observables y verificables y abarcar todos los objetivos específicos. Bien formulado basta para dar una idea clara de lo que se quiere lograr con el resultado: ¿Qué se quiere lograr? ¿Qué acción está involucrada para conseguirlo? ¿Cuándo se espera lograr? ¿Dónde se logrará? Si requiere información adicional sobre el alcance de la intencionalidad, se complementa con los siguientes aspectos para ese producto: ¿Cómo se logrará? ¿Quién realizará esta acción? ¿Para qué se logrará? ¿Qué tanto de él se logrará? Estrictamente hablando, el objetivo del proyecto es la esencia del planteamiento. Por eso suele ser utilizado por las agencias financiadoras como término de referencia contractual. Lograrlo se considera una responsabilidad ineludible de los gestores.
4. Objetivo global o de desarrollo . En el marco lógico de proyectos, es el resultado final esperado. Después del marco de tiempo del proyecto, si los resultados son sostenibles comienza a impactar en el entorno. Se manifiesta en el incremento y calidad de servicios y productos y en los comportamientos en que se manifiestan las personas ante la problemática. Es efecto de la gestión realizada y por otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Dado que no es gobernable por completo por el proyecto, obedece también a procesos sociales complejos y otras gestiones. Se formula en términos amplios y generales, aplicables a un sector de la sociedad.
5. Problemas específicos . Al analizar el problema principal se identifican “las causas”; para ello se emplea la herramienta árbol de problemas y se diferencian aquellas que, teniendo una relación directa con el problema central, pueden ser intervenidas desde el proyecto. Cada causa se considera un problema específico y su formulación debe cumplir con los requisitos vistos para la formulación del problema principal. Además, debe expresar una situación existente y debe formularse en una oración corta con sujeto, verbo y predicado, ser claramente comprensible, contribuir a la comprensión del problema principal, y quedar expresado en términos operativos o prácticos que permitan deducir la forma de actuar sobre él.
6. Productos finales específicos . Para cada problema específico habrá, como mínimo, un producto específico que lo resuelva y su formulación debe expresar una situación existente como si ya se hubiera alcanzado (contraria o diferente al problema), formularse en una oración corta con sujeto, verbo y predicado, ser comprensible, contribuir a la transformación favorable del problema, y expresarse en términos operativos o prácticos.
7. Productos intermedios . El producto final es más fácil de ser alcanzado, si se desarrolla por etapas, donde un producto inicial se va transformando en otros. Estos son objetos materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables de otros y considerados como incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo. Debe expresar una situación tangible (observable) que será utilizada como punto de partida por el proceso siguiente, formularse en una oración corta con sujeto y predicado que exprese sus atributos principales, ser comprensible, contribuir de manera a la consecución del producto final, ser esencial en el proceso y estar expresado en términos operativos.
8. Objetivos específicos . Su logro presupone que se producen resultados en las etapas, a través de la ejecución (cambio expresado a través de los productos o servicios). Deben expresarse en forma concreta, detallada y coherente con los resultados que se pretenden lograr para cada uno de los problemas específicos, se define un objetivo específico para cada producto final específico; estos contribuyen de forma significativa al cumplimiento del objetivo del proyecto. Deben ser realistas, alcanzables, formularse en términos positivos como la acción que se realizará para obtener cada producto final específico y precisar: el qué (resultado esperado y verbo en infinitivo que expresa la acción propuesta para lograr el producto), el dónde (ámbito de acción), el cuándo (la fecha límite), y el cuánto (la cantidad).
9. Indicador Objetivamente Verificable (IOV) . Característica observable que refleja las propiedades del evento, parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados. Deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lógico exige definir para cada resultado final o intermedio, una o más IOV que le permitan medir cambio y saber si se está alcanzando el objetivo, lo que justifica el esfuerzo y la inversión. Su construcción exige buen conocimiento del asunto a evaluar. Su tipología varía: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia. Para definirlos hay que: identificar atributos que tendría el producto esperado. Resaltar solo características que dan identidad al logro y lo diferencian de situaciones parecidas y seleccionar los que de manera directa o indirecta tengan propiedades físicas que sean observables por los sentidos (color, tamaño, forma); las dimensiones subjetivas humanas, pueden ser indirectamente observables a través de las expresiones del sujeto (el lenguaje y la acción pueden encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado). Se debe escoger, entre los atributos, solo uno que permita verificar el logro presentado y formular operacionalmente el IOV.

Es útil precisar los siguientes aspectos: 1) El atributo esencial del producto que se va a verificar: ¿Observable directa o indirectamente a través de una medición o registro? 2) ¿En qué ámbito espacial se va a medir: en una región, un grupo, un lugar, una institución? 3) ¿Cuándo se va a medir: en una fecha determinada o en momentos particulares del proceso? 4) ¿Cómo se va a verificar el indicador? ¿Con qué técnica o instrumento? 5) ¿Quién va a realizar esa verificación?

Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que sean específicos en términos de cantidad, calidad, tiempo, ubicación y grupo beneficiario y se disponga de medios de verificación (fiables y actualizados). Los indicadores deben ser también relevantes para la medición del logro de los objetivos.

1. Medios y fuentes de verificación (FV) . Permitirán de manera directa o con instrumentos observar los IOV, los cuales deben declarar su FV y concebir sus formas ¿Qué información estará disponible?, ¿de qué forma? y ¿quién la facilita? En las FV externas se valora el acceso, la confiabilidad y la pertinencia. Se tendrá en cuenta el costo de información producida. Sustituir IOV que no se puedan identificar la FV adecuada. La utilidad del IOV puede valorarse a partir de los siguientes criterios: la calidad de la fuente (un IOV es útil si se construye con información de fuentes fiables y actualizados) y el costo (cuando se necesite una recopilación especial de información, se evalúa si los beneficios lo justifican).
2. Fecha de entrega . Para cada producto intermedio se define la fecha límite en que se supone, razonablemente, debe estar terminado y se tendrá en cuenta: los tiempos demasiado cortos (a la luz de sus análisis no se podrán cumplir) y los tiempos demasiado largos (pueden generar también pérdidas de recursos y oportunidades).
3. Responsable . Precisar responsabilidades puntuales es factor crítico del éxito; se debe precisar el responsable de cada uno de los productos intermedios, distribuyendo estas responsabilidades en el equipo o contratando a terceros. Cuando la responsabilidad es grupal, se nombra al coordinador responsable. En el caso de los contratistas, suele recaer en el representante legal de la agencia contratada, a menos que el convenio estipule otra cosa. La selección de los responsables (aspectos operativos) no debe tomarse a la ligera, de ello depende el éxito o fracaso del proyecto. Al definir los responsables de un resultado, se deben considerar las capacidades técnicas y las capacidades funcionales de los talentos humanos.
4. Supuestos . Al comparar las ventajas de dos o más opciones, reviste gran importancia el análisis de oportunidades y amenazas que provienen del entorno; este comportamiento no es directamente controlado por el equipo y se le denomina “supuestos”. Es la condición externa que influye sobre el éxito, su control directo escapa al poder del analista. Por ser “incontrolables”, no quiere decir que se ignoren; por el contrario, analizarlos detalladamente constituye una de las actividades más importantes del diseño de proyectos.

Plan operativo

Consiste en la identificación de actividades que permiten la implementación de estrategias o servicios definidos que dan cumplimiento a los objetivos específicos, generales y de desarrollo. Una vez que se ha optado, para enfocar y resolver el problema, el equipo las define y relaciona entre sí (tiempos, actividades, recursos, responsabilidades) y se desagregan las decisiones generales en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de operacionalización se deberá ser práctico y cuidadoso, un error en la disposición de detalles arruina el trabajo.

1. Las actividades (A) son el conjunto de tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada componente. Resulta importante elaborar una lista detallada de ellas debido a que es punto de partida del Plan de Operativo General (POG). En ocasiones es recomendable llegar hasta la definición de tareas, las cuales suponen los pasos necesarios para cumplimentar cada actividad. Para cada resultado habrá una o más A. Al precisar el listado de actividades y tareas, debería incluir solo las que el proyecto tiene que emprender, cuidándose de que se haga una distinción entre las del proyecto y las que forman parte de los procesos de la institución y programas de la agencia relacionado el proyecto. Una vez descritas debe asegurarse de que: estén incluidas todas las actividades necesarias para producir los resultados, que A contribuya directamente al nivel del resultado superior, que solo se incluyan las que el proyecto tiene que ejecutar, que estén planteadas en términos de acciones que se emprenden y no en términos de resultados alcanzados, que cuenten con tiempos realistas, que sean adecuadas, con respeto al contexto y con visión de desarrollo.
2. Los insumos . Son todos los recursos que se van a usar incluyendo los talentos humanos, suministrados por los involucrados, y deben reflejar de manera realista aquello que es necesario para producir los resultados. Se precisa que: se puedan relacionar directamente con las A, que sean condiciones necesarias y suficientes para emprender las A planeadas y con nivel de detalles y comprensivo, que estén definidos de manera concreta y verificable (cantidad, calidad y costos), que se correspondan a la situación del contexto local, territorial y/o del país anfitrión en términos socioculturales, políticos, tecnológicos, ambientales, etc.

Hasta este momento se ha avanzado en la planificación del proyecto, precisando en sus componentes y se ha hecho una aproximación a la definición del marco lógico y plan operativo del proyecto, lo que llevará a precisar los aspectos operativos en la gestión del proyecto. Se analiza, a continuación, el documento del proyecto para su aprobación.

Documento del proyecto

Al concluir la fase, queda elaborado para su aprobación el documento de proyecto que tiene regularidades en cada convocatoria, pero presenta especificidades según el tipo o la agencia financiadora. Los formatos, para presentar de manera ordenada la información requerida para comprender y sustentar el proyecto, se organizan “por bloques”, y en esencia suelen referirse a aspectos similares.

En síntesis, las etapas del PDL son:

1. Recopilación de información para el diagnóstico.
2. Elaboración del diagnóstico.
3. Análisis de escenarios.
4. Determinación de las principales líneas estratégicas de desarrollo del municipio.
5. Diseño del plan de acción y determinación de los perfiles del proyecto a corto, mediano y largo plazo.
6. Elaboración del proyecto.
7. Determinación de los responsables de la gestión, el monitoreo y el control de los proyectos.
8. Seguimiento y control.

Fase III. Seguimiento y monitoreo

• Seguimiento . Va más allá de la observación, debido que implica indagar con los beneficiarios y otros actores, realizar compilaciones de datos para su análisis documental y analizar puntualmente los procesos observados. Se examinan informes de avance y progresos con los ejecutores. Comparar, identificar otros estudios, evaluar si se necesita como resultado de la revisión. Al final es oportuno brindar retroalimentación de las partes implicadas e interesadas. Implica: Control de las actividades (recopilación de la información, elaboración y aplicación de instrumentos y análisis de la información).
• Monitoreo . Procedimiento mediante el cual se verifica eficiencia y eficacia de la ejecución mediante la identificación de sus logros y debilidades y, en consecuencia, se recomiendan medidas correctivas para optimizar resultados. Implica: Control de ejecución presupuestaria y control de utilización de recursos (elaboración y aplicación de instrumentos de utilización de recursos, ejecución presupuestaria y control de talentos humanos, comportamientos deseados y competencias vinculadas al proyecto.
• Beneficios . Identifica fallas en el diseño y el plan y su cumplimiento, recomienda cambios y ayuda a identificar soluciones a problemas; examina continuamente los supuestos determinando el riesgo de no cumplir, determina la probabilidad de que se produzcan los resultados y si los componentes resultarán en el logro de los propósitos en la forma planificada; y establece vínculos entre el desempeño en marcha y la futura asistencia del financiador.
• Representación del financiador . Tiene la función primaria de identificar problemas de desempeño y trabajar con los ejecutores para solucionarlos, un monitoreo eficaz permite actuar pronta y efectivamente. La representación se encarga del proceso de monitoreo y de informar a la administración del financiador sobre los acontecimientos.

Fase IV. Evaluación

Para la evaluación de un proyecto se aplican principios generales, con particularidades. Algunos criterios orientadores: Debe considerarse un proceso inherente a la buena gestión; cubriendo integralmente los diferentes procesos involucrados y no solamente sus resultados finales. Si son dinámicos, sus criterios de evaluación deben serlo, además de ajustarse a ser flexible y razonable. Una autoevaluación participativa y activa, puede ser más efectiva que la evaluación externa. Para garantizar el cumplimiento de la intencionalidad prevista está relacionada la calidad del proceso, los criterios seleccionados para realizar la comparación, los instrumentos, la capacidad de los evaluadores para comprender el proceso, la oportunidad del concepto emitido y su legitimación por quien toma las decisiones de control. El resultado esencial de toda evaluación de proyecto es una recomendación de ajuste.

A pesar de ciertas particularidades que le son propias, la evaluación de los proyectos no se aparta de estos principios generales. Implica compararlo y ello no es posible si previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones convencionales, es decir, previstos a conveniencia por quienes realizan la evaluación. ¿En qué momento debe hacerse la evaluación del proyecto? Si se entiende la evaluación como un conjunto de actividades dirigidas a garantizar el éxito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y no a procedimientos episódicos. La evaluación debe realizarse con sentido común. Se proponen dos tipos de evaluación que, a pesar de sus especificidades, son interdependientes y complementarios:

1. La evaluación ex ante . Es realizada sobre el diseño o propuesta técnica, su finalidad es establecer importancia y conveniencia de llevarlo a cabo. Suele solicitarse por financistas o dependencias de la organización responsables de la asignación de recursos. Debe terminar en una recomendación sobre la conveniencia o no de apoyarlo. Se centra en: la importancia del problema, la bondad de la solución planteada, la factibilidad técnico−financiera de llevarlo a cabo, la viabilidad ética, social y política de realizarlo, la idoneidad de los proponentes.
2. La evaluación ex post . Terminada la fase de ejecución, es posible que algunas personas o instituciones estén interesadas en ciertos aspectos específicos de la experiencia. El interés que da origen al análisis es también muy variable. Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular. Los agentes financiadores de proyectos podrían estar, por ejemplo, interesados en establecer la relación entre los costos y los beneficios. Los políticos en la percepción que tiene la comunidad. Los técnicos en los aciertos y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el interés que inspira las evaluaciones ex post porque de ello dependerá la metodología a utilizar.

Los indicadores en la evaluación. Los factores críticos de éxito pueden ser –en sí mismos– realidades complejas, constituidas por múltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control todos los aspectos de un fenómeno, suele recurrirse a indicadores que evocan para muchas personas la cuantificación y la estadística. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido en calcular índices y mediciones numéricas. La anterior es una concepción muy común, pero supremamente restringida como formulación teórica, y frecuentemente poco útil. Siendo aquella característica particular de un fenómeno complejo, capaz de reflejar los atributos esenciales del todo. Los indicadores son algunos aspectos especiales de una “situación compleja” que, sin agotarla ni explicarla totalmente, permiten acercarse a ella.

Como recurso metodológico, algunos de los indicadores pueden ser cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situación global, otros son más burdos y confusos. Por ejemplo, podría decirse que la habilidad para expresarse, es un indicador del desarrollo intelectual de una persona; que la relación entre peso y talla es un indicador del estado nutricional del niño; que la tasa de mortalidad materna, es un indicador del grado de salud de una comunidad; o que el porcentaje de recaídas en un período, sugiere la efectividad de una intervención terapéutica. Los ejemplos anteriores ilustran también dos aspectos:

En primer lugar, la inimaginable disponibilidad de indicadores que se podría tener al alcance. Por otra parte, hacen ver la necesidad de definir claramente cuál es la situación compleja que se quiere abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues estos últimos son específicos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en este caso.

¿Cómo deben ser los indicadores? La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quién los va a utilizar. Si se necesita una gran precisión en la definición de determinado problema, se requerirá también una gran precisión en los indicadores. El nivel de sofisticación de un indicador depende entonces de la necesidad a la que pretende responder y de la utilización que le dará el analista. No se justifica elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisión de control. Quien se aproxima por primera vez a una situación problema, o quien se propone manejarla a nivel general, podría comenzar por indicadores más burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea más importante que un indicador sencillo, pues su valor depende de su utilidad práctica para reflejar el problema o el fenómeno, y su complejidad no necesariamente se correlaciona con esta última característica.

De lo anterior se desprende que el atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una situación con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervención capaz de controlarla, aun cuando se desconozcan muchos otros aspectos.

Nada se gana con seleccionar indicadores que no estarán disponibles. Para cada indicador, el evaluador deberá prever una o más fuentes de verificación, donde obtendrá información sobre el comportamiento del indicador. Las fuentes deberán ser confiables y actualizadas.

En ocasiones puede ser necesario obtener información que no ha sido previamente recopilada, lo que implica generar una nueva fuente. Si esto no es posible, el indicador deberá modificarse o descartarse. En síntesis, las características de un buen indicador son:

• Su comportamiento particular constituye un buen representante del comportamiento global del fenómeno. Es decir, apunta al centro del blanco y no se queda en aspectos periféricos.
• Es confiable.
• Sus atributos o valores son observables y claramente diferenciables a nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretación del dato es confusa o controvertida, este no será un buen indicador.
• Su valor refleja el estado actual del fenómeno, entre todos los demás es el que más información aporta sobre el tema de estudio.
• Su costo de obtención se corresponde con su utilidad en la toma de decisiones. Se deben descartar indicadores cuya obtención se considere excesivamente costosa para el caso específico que se desee evaluar.

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Fuentes

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• Revista Universidad & Sociedad de la Universidad de Cienfuegos – Cuba
• II Congreso Internacional Ciencia y Educación 2022

Véase también

• Constitución de la República de Cuba
• Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución
• Asamblea Municipal del Poder Popular
• Consejo Popular
• Desarrollo comunitario en Cuba