Planificación estratégica educacional
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Planificación estratégica educacional. La planificación estratégica educacional se ocupa de cuestiones fundamentales de los procesos sustantivos y se complementa con los planes anuales y planes mensuales de trabajo que definen acciones tácticas y operativas. En ella, el Grupo Estratégico de la institución aprovecha la inteligencia colectiva para establecer la visión estratégica constituida por aquellas categorías prospectivas (políticas nacionales, misión, visión estratégica, valores compartidos y objetivos estratégicos) que presagian la proyección futura de cambios cualitativos en los procesos sustantivos de la institución a largo plazo.
Sumario
Consideraciones generales
La planificación estratégica educacional generalmente se elabora para un período de 4 ó 5 años. En su elaboración participa el ápice estratégico de la institución, directivos de las áreas de resultados claves, especialistas invitados destacados de los niveles tácticos y operativos y especialistas de dirección.
Si bien existe coincidencia en las categorías principales utilizadas en la planificación estratégica, son diversos los criterios en cuanto a la definición de las etapas y en la lógica secuencial de las mismas. La secuencia de las etapas no significa que la ejecución sea lineal unidireccional, por el contrario, tiene carácter iterativo ya que cada etapa tributa a las posteriores y viceversa por lo que, de ser necesario, se regresa en función del perfeccionamiento de las anteriores.
Etapas en el proceso de planificación estratégica
Se formulan las siguientes etapas en el proceso de planificación estratégica: Propedéutica, Diagnóstico- pronóstico, Visión estratégica, Diseño estratégico, Plan anual operativo y Control.
Propedéutica
Constituye una etapa preparatoria que sienta las bases para el desarrollo del trabajo ulterior. Una insuficiente preparación teórica de los participantes para abordar el proceso de planificación estratégica puede ser causa de múltiples dificultades y dilataciones innecesarias en el tiempo.
En esta etapa se debe organizar la preparación de los participantes a través del desarrollo de un curso que incluya talleres, conferencias y otras formas que garanticen el dominio de los conocimientos teóricos y la metodología para el desarrollo del ejercicio estratégico y que por otra parte sirva para divulgar, motivar y comprometer a los trabajadores en este proceso y en el cambio necesario para lograr metas superiores. Se debe crear un clima favorable en la institución con respecto a la planificación estratégica. Esta, como toda tarea, tiene premisas indispensables para lograr el éxito, es decir, aquellos factores o requisitos cuyo funcionamiento permitirán que la elaboración de la planificación estrategia logre los resultados deseados. Estas premisas se deben establecer en análisis conjunto durante la preparación y tomar conciencia y medidas al respecto. En las premisas se pueden incluir: las reglas del trabajo en grupo, líderes capacitados, el compromiso y motivación de los protagonistas, las metas y los objetivos claros, el conocimiento y entrenamiento del equipo, la comunicación y cooperación entre todos y la implicación de los trabajadores entre otras. Las premisas también se tornan soportes para la ejecución de la estrategia.
Una tarea práctica a resolver en esta etapa es recuperar la historia de la cultura de la institución, aspecto de conocimiento necesario para proyectar el futuro. Aquí se debe hacer una introspectiva de la dinámica de su desarrollo. Para este análisis se deben crear equipos de trabajo para realizar entrevistas, escuchar relatos, revisar documentos a fin de conocer la cultura de la institución.
En instituciones que poseen experiencia en la aplicación de la planificación estratégica este estudio histórico pudiera centrarse más en evaluar cómo se lograron las estrategias trazadas, en qué medida facilitaron el logro de la misión y la visión, así como los errores que se cometieron en la planificación o en su implementación. Este análisis constituye el punto de partida para el proceso de planificación y permite conocer lo positivo de la cultura institucional heredada y las limitantes para enfrentar los cambios futuros.
Esta etapa incluye también la aprobación del cronograma general de trabajo, por etapas de la metodología, que contempla: tareas, resultado a obtener, responsable y fecha de cumplimiento. De igual forma se deben definir los grupos y personas que participarán en cada etapa del proceso. Todo el proceso debe ser dirigido por los líderes estratégicos de la institución, es decir el Consejo de Dirección encabezado por el Rector que debe aprobar la estructura que implementará el ejercicio estratégico, a saber:
Grupo estratégico: compuesto por el Consejo de Dirección y los profesores del Departamento de Dirección Científica e incluye a profesores y cuadros destacados de la institución que tienen una participación relevante en la implementación de la estrategia. También se pueden constituir grupos temporales para determinados análisis de forma tal que se garantice la mayor participación posible de los implicados en la implementación y ejecución de la estrategia.
El consultor: especialista en Dirección Científica, propuesto por el rector y aprobado por el grupo estratégico; es la persona que coordina y asesora todo el proceso de elaboración de la planeación estratégica.
Líderes de los objetivos estratégicos: se eligen por el grupo estratégico en función de las áreas de resultados claves y entre otras tareas, coordinan junto a sus equipos las actividades relacionadas con cada objetivo estratégico: los indicadores, criterios de evaluación y metas a alcanzar.
Equipos para la elaboración del plan anual (operativo): constituidos por la institución a partir de la estructura de la misma y los líderes de los objetivos estratégicos que son los encargados de operacionalizar el plan estratégico y garantizar la correspondencia con el plan operativo que marca el accionar de la institución a corto plazo.
Diagnóstico-pronóstico
Esta etapa incluye el análisis medio interno, el del entorno y el análisis estratégico.
Análisis del medio interno: Los protagonistas del medio interno lo constituyen los directivos, profesores, trabajadores, alumnos con los procesos que ejecutan; los órganos de dirección, comisiones de trabajo permanentes, etc. El objetivo de esta etapa es caracterizar la institución en el momento actual. La caracterización debe ser en primer lugar del proceso de dirección por lo que se debe diagnosticar la capacidad de dirección y el liderazgo de los directivos por ser determinante en el éxito de la institución.
El diagnóstico debe continuar con la revisión de la definición de las unidades y áreas estratégicas que son los niveles tácticos y operativos donde se materializa e integra lo planificado. De igual forma, en el análisis del grupo estratégico, deben definirse las áreas de resultados claves, que son las áreas funcionales que determinan el éxito del trabajo en tanto constituyen los procesos sustantivos de la institución.
Posteriormente los líderes de objetivos con sus equipos deben trabajar en la elaboración de los objetivos estratégicos, las acciones estratégicas y los indicadores por áreas de resultado clave.
A continuación cada unidad estratégica debe realizar un proceso de autoevaluación de sus áreas de resultado claves. Esta autoevaluación debe ser complementada por las evidencias que ofrezca el grupo de evaluación creado al efecto (dirigido por los líderes de objetivos), de formas tal que se puedan disminuir los niveles de subjetividad en la evaluación. Los datos de esta evaluación deben reflejar los problemas y las causas que presenta cada área de resultado clave por unidad estratégica.
Una vez concluido este proceso se procede al análisis situacional de los indicadores de calidad por área de resultados claves y unidades estratégicas lo cual se debe realizar en sesión plenaria del grupo estratégico. Los líderes de las diferentes unidades estratégicas evalúan por indicadores las diferentes aéreas de resultados claves definiendo problemas y causas. Los datos se van señalando en la matriz situacional.
Los indicadores evaluados con dificultad o en avance se clasifican en tres niveles: alto, medio y bajo. Es importante profundizar en los problemas y las causas que los generan y meditar en las medidas de solución, lo que tributará a la estrategia en función del desarrollo de competencias adecuadas. A través de este análisis se establecen las fortalezas: que son los atributos o cualidades de la institución que se constituyen en fuerzas o competencias para lograr el éxito y las debilidades que son aquellos atributos o cualidades que se constituyen es dificultades para el logro del éxito.
Análisis del entorno: Este análisis pretende evaluar el impacto que tienen sobre la institución, los principales fenómenos, hechos o acontecimientos del entorno. Es necesario ponderar el entorno más cercano a la institución que por ser educativa, la sociedad tiene un gran impacto. La bibliografía analiza variables o factores de impacto que pueden ser: económicas, políticas, sociales, tecnológicas, legales, culturales, entre otras. Pudieran considerarse tendencias actuales y modos de vida, diferencias sociales, lineamientos y políticas nacionales, es decir todo, todo lo que de alguna forma está incidiendo en la institución en el presente o lo hará en el futuro, pero, con una incidencia decisiva que nos obligue a diseñar acciones estratégicas para contrarrestar o consolidar su impacto en caso de ser negativo o positivo. Estos son los llamados factores críticos de incidencia (FCI). En trabajo grupal y análisis en el grupo estratégico se debe:
- Listar cuáles son los factores de incidencia.
- Evaluar cada factor en términos actuales y futuros y determinar el grado de incidencia.
- Determinar los factores críticos de incidencia.
- Hacer un análisis de la forma positiva o negativa en que incide y definir qué incidencias constituyen oportunidades y cuales amenazas.
Basado en todo el diagnóstico se proyectan escenarios posibles, analizando los factores clave de incidencia y tomando en cuenta las amenazas y oportunidades.
Análisis estratégico: Con los aportes que ofrecen el diagnóstico externo e interno se procede al análisis estratégico, que considera el impacto cruzado de las fuerzas externas con las condiciones internas. Tener conciencia de las fuerzas actuante en la institución permite dar mejor uso a las fortalezas y desarrollar acciones para erradicar las debilidades, de igual forma son las amenazas y las oportunidades lo que dan a las debilidades o fortalezas toda su importancia.
Estas fuerzas se analizan de conjunto en la matriz DAFO o FODA en la que se realiza un estudio de impacto cruzado entre las condiciones internas y las del entorno. En el caso de la UCP el análisis de las facultades como unidades estratégicas debe tributar al análisis de la institución.
Utilizando la matriz DAFO se realiza el pronóstico de estrategias alternativas:
- Estrategia ofensiva producto del impacto de fortalezas con oportunidades.
- Estrategia defensiva producto del impacto de fortalezas con amenazas.
- Estrategia de reorientación producto del impacto de debilidades con oportunidades.
- Estrategia de supervivencia producto del impacto de debilidades con amenazas.
Visión estratégica
Se considera que la visión estratégica debe incluir: las políticas específicas (del Partido, Estado, Gobierno y Ministerio de Educación), la misión, la visión de futuro, los valores compartidos y los objetivos estratégicos, por ser estas las categorías que presagian la proyección futura de la institución.
Toda la información recopilada en las etapas precedentes permite elaborar la visión estratégica de lo que se pretende lograr. Ella simboliza la percepción que se tiene del pasado, del momento actual y de la dirección que se debe emprender hacia el futuro. Es la piedra angular para la proyección estratégica por la unidad en la acción que indica para todos los implicados, por la motivación que provoca y por los argumentos estratégicos que aporta. Cada categoría de esta etapa requiere de amplio tiempo de reflexión colectiva y de consenso participativo a fin de lograr altos niveles de motivación y compromiso.
En esta etapa se consolida el pensamiento estratégico que se ha alcanzado con todo el estudio precedente, la actitud proactiva de adelantarse a los fenómenos y la voluntad de implicar y movilizar a todos.
Políticas: Son aquellas políticas o normativas específicas del Partido, Estado, Gobierno o Ministerio de Educación que se tornan orientaciones o guías para la proyección de alternativas estratégicas. Las políticas delimitan y encauzan el diseño estratégico.
Misión: Se señala que “…es el supra objetivo de la organización” (Ferriol F., 2011, pág.87). Ya que es la aspiración suprema para motivar y movilizar hacia una dirección por lo que resulta una categoría estratégica.
Otros autores apuntan “Además de ser la razón de ser, la misión es la carta de presentación de la organización” (González M. y Cabrera, S., 2012, pag.11). Esto significa que la misión no es la responsabilidad legal asignada a la institución en su objeto social, sino una categoría que contempla rasgos distintivos de la institución. La misión es una categoría dinámica que varía en dependencia de las competencias internas y de la implicación del entorno.
La misión se orienta hacia el exterior de la organización, hacia las necesidades de los individuos y de la sociedad en general. Su elaboración debe tener una idea movilizadora, ser breve para facilitar recordarla, objetiva y tener un lenguaje simple y fácil de comprender. La misión es amplia en su alcance porque identifica la razón de ser de la institución a la vez que crea un clima de compromiso con el futuro.
Visión de futuro: Es definida como “... una declaración acerca de cómo lucirá la organización en el futuro, inspiracional pero clara, retadora pero sensible, estable pero flexible y prepara para el futuro haciendo honor al pasado; se vive en los detalles de su ejecución” (Portuondo A.L., 1998, pág. 45).
La visión es el reflejo que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, y permite entender con claridad qué es lo que se necesita cambiar en la institución. La visión permite definir un futuro ambicioso para el que existen posibilidades de alcanzar. Debe ser un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para otros, como para movilizar a trabajar en su cumplimiento.
La visión de futuro, por ser abarcadora, contiene en sí varias dimensiones de la transformación que tendrá la institución a largo plazo, por lo que resulta muy ilustrativo detallar los principales resultados en que se materializará la visión al concluir el último año de la planificación.
Valores compartidos: Los valores compartidos son aquellas convicciones positivas que asumen conscientemente los miembros de una organización, por su repercusión social en el entorno laboral donde se desarrollan así como en el futuro de la sociedad y direccionan mancomunadamente el comportamiento ético de todos los implicados.
Se deben entender los valores compartidos como aquellos hábitos o convicciones, desarrollados de forma consciente, en torno a los cuales se construye la cultura laboral de la institución en tanto marca la forma de actuación en el trabajo con los estudiantes, con los docentes y en sus relaciones internas y con el entorno. Su importancia es que aglutinan y orientan hacia la forma de actuar determinando patrones de comportamiento.
De igual forma el trabajo político y la formación en valores de los estudiantes solo es posible enfrentarlo con valores compartidos por todos los implicados en el proceso educativo y que se evidencie en el comportamiento cotidiano de los mismos.
Objetivos estratégicos: Son aquellas prioridades estratégicas (cuatro o cinco) de las áreas de resultados claves, donde se concentrarán los esfuerzos para tener un desempeño de excelencia. Describen el compromiso a alcanzar a largo plazo (4 ó 5 años) ya que responden a las acciones necesarias para lograr la misión y la visión.
Los líderes de objetivos, en trabajo grupal, deben retomar el diagnóstico realizado en el análisis situacional por área de resultado clave. El análisis de las acciones necesarias para combatir los problemas y sus causas los debe conducir a definir un proyecto de objetivo estratégico abarcador, realista e integrador de toda la problemática del área de resultado clave.
Su redacción debe ser simple, clara y de naturaleza cualitativa. Posteriormente, en asamblea del grupo estratégico se profundiza en el análisis y se aprueban los cuatro o cinco objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos tienen cumplimiento a largo plazo en el tiempo, por lo que luego se deben derivar en objetivos tácticos y operativos.
Diseño estratégico
Constituyen elementos esenciales para este diseño, la visión estratégica definida que debe alcanzarse y todos los elementos estratégicos aportados por el diagnóstico- pronóstico tanto del entorno como de la institución.
El diseño estratégico se elabora por área de resultado clave (ARC) y está compuesto por el objetivo estratégico del área (ocasionalmente dos). Del objetivo estratégico se derivan diferentes acciones estratégicas, que se corresponden con dimensiones del gran objetivo. Cada una de las actividades estratégicas se divide en indicadores que a su vez se subdividen en criterios evaluativos los cuales se expresan en metas cuantitativas o resultados esperados. Se realiza una planificación de los resultados esperados, con un nivel de perfeccionamiento creciente en el tiempo. En el diseño estratégico se debe realizar la planificación sólo de los objetivos, acciones y metas fundamentales, ya que es imposible contemplar en el mismo todo lo que la institución debe realizar.
El trabajo grupal dirigido por los líderes de objetivo debe proporcionar la primera versión del diseño, que en sesiones plenarias del grupo estratégico se debe ir perfeccionando.
El propósito del diseño estratégico es mostrar a través de los objetivos, las actividades estratégicas y las metas a alcanzar, la dirección principal de los esfuerzos para lograr la misión y la visión de futuro de la institución. Las tareas tácticas y operativas son planificadas por sus respectivos niveles que son los que materializan el diseño estratégico.
Fuentes
- Ferriol, F. (2011). Modelo de Planificación Estratégica para el Ministerio de Educación Superior de la República de Cuba. Tesis doctoral publicada. Universidad de La Habana, Cuba.
- González, M., & Cabrera, S. (2012, Mayo) "La dirección estratégica y sus etapas constituyentes". Observatorio de la Economía Latinoamericana. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2012/ (9 Nov. 2013).
- Núñez, A., Díaz A. y Ávila R. (2014) Metodología para el proceso de planificación estratégica en las universidades.En Revista Transformación, ISSN: 2077- 2955, RNPS: 2098, julio – diciembre 2014, 10 (2), 35-48
- Pino Guzmán, E. M., Rodríguez Oíz, A. M. (2009) Proyecto educativo institucional a partir de la dirección estratégica integrada. En soporte electrónico. Universidad de Ciencias Pedagógicas José Martí, Camagüey, Cuba (pp. 57-80)
- Portuondo, V. A. L. (1998). ¿Elaboración de estrategias o determinación de objetivos? ¿Dirigir por objetivos o estratégicamente? En dirección por objetivos y dirección estratégica. La experiencia cubana. CCED-MES. La Habana (pp. 45).
