REDES INTERORGANIZACIONALES Y RELACIONES COMERCIALES

REDES INTERORGANIZACIONALES Y RELACIONES COMERCIALES

Introducción

En el último decenio, los teóricos de las organización, los consultores de negocios, y los administradores y proveedores de telecomunicaciones han llamado la atención sobre el rol que la Información puede jugar en la estrategia competitiva de las empresas. Desde los años 80, se demostró con casos concretos de qué manera el uso de redes de telecomunicaciones para enlazar las empresas con sus proveedores y distribuidores dió ventajas a las empresas que se aventuraron primero a utilizar este recurso. Los beneficios reportados incluían mayor eficiencia en el procesamiento de pedidos, disminución de costos debido a un menejo “justo a tiempo” de inventarios, y la posibilidad de ofrecer productos y servicios “a la medida” basándose en información resultante de las transacciones através de la red. Inicialmente esas redes fueron establecidas por firmas dominantes en cierto sectores económicos, y construidas sobre aplicaciones de redes propias y suigéneris. Por ejemplo, la Chrysler solicitaba a sus proveedores que participaran en su red de EDI (“Electronic Data Interchange”). Se implementaban estas redes con los socios comerciales más importantes buscando reducir el número de proveedores y mejorar la función de compra. Sinembargo, ante la normalización de aplicaciones como EDI y la creciente disponibilidad de redes públicas más económicas, este tipo de comunicaciones interorganizacionales proliferarán y se aplicarán de maneras cualitativamente diferentes. De esas redes un tanto particulares, se va pasando hacia una verdadera “plaza de mercado” electrónica con muchos participantes.

Producción propia y “Out-sourcing”

La producción de casi cualquier producto complejo consiste en adquirir materia prima y otros componentes y procesarlos en pasos que, presumiblemente, agregan valor a medida que el producto va hacia el cliente o consumidor. La cadena de valor consiste en el movimiento de los componentes através de las varias etapas de la producción y distribución a medida que son transformados en productos finales. Por ejemplo, para la producción de una revista se deben integrar los reportajes, artículos, edición, fotografías, diagramación, papel, tinta, impresión, servicios de suscripción, etc.

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la Empresa

Una organización debe decidir si produce cada uno de esos bienes o servicios internamente o de una fuente externa (ingl.: “outsourcing”). Por ejemplo, la mayoría de las revistas de actualidad no poseen productoras de papel ni impresoras, pero si poseen editores y otros empleados, algunos artículos pueden ser producidos por reporteros que son empleados, y otros comisionados a individuos externos; igualmente, las fotografías también pueden ser producidas por fotógrafos propios, o adquiridas en un servicio externo. La decisión de producir o comprar ha sido un problema tradicional en la economía de las organizaciones. La mayoría de los economistas opinan que si no fuera por los “costos de coordinación”, los mercados abiertos serían, en general, mecanismos de producción más eficientes que las jerarquías organizacionales. Al ser capaces de vender a muchos clientes en un mercado, un productor puede:adquirir más experiencia, nivelar la carga de producción através de muchos clientes, y capitalizar en economías de escala. Todo esto conduce generalmente a una producción más eficiente. Del otro punto de vista, cada consumidor puede rebuscar la mejor combinación de precio, calidad y los otros atributos que desea: tiene opciones, no está sujeto a un monopolio u oportunismo de un proveedor único. Además, la competencia entre proveedores debe conducir a mayores eficiencias. La dificultad estriba en que al adquirir bienes y servicios en el mercado abierto, pueden originarse altos “costos de coordinación” por procesos adicionales, como: buscar proveedores adecuados, elaborar pliegos, especificaciones o términos de referencia, contratar, administrar del contrato (hacerlo cumplir) y tramitar acuerdos financieros y pagos. Además, el hechos de depender de proveedores externos puede implicar mayores costos al coordinar la propia producción, por factores tan sencillos como la distancia. Otro factor es que se requiere un tiempo de aprendizaje para que la organización y el proveedore externo se conozcan y acoplen bien. Con varios proveedores, todo esto puede resultar costoso. Por su parte, el proveedor incurre en costos de mercadeo. Por otro lado, si la organización requiere un bien escaso en el mercado, un proveedor puede comportarse oportunistamente, y para evitar ser presa de esto, la organización puede decidir producirlo internamente. La comunicación electrónica entre firmas, por ejemplo através de las redes llamadas extranets puede contribuir a reducir los costos de coordinación tanto de las transacciones como de la producción. La coordinación consiste en comunicación y procesamiento de información, y las TIC deben bajar los costos de estos procesos. Como resultado, puede haber un fomento de la contratación por fuera o “outsourcing”. Como comprobación de esto, hay estudios que reportan una correlación, a nivel industrial, entre el incremento en la inversión en TIC, la reducción del tamaño de las empresas y un aumento en el número de estas. Parece haber la tencencia a que las firmas que invierten más en estas tecnologías tienden a contratar proveedores externos.

Mercados y Jerarquías

Las redes electrónicas ínter organizacionales pueden mejorar la coordinación entre empresas, de dos maneras:

1. Corretaje Electrónico: (ingl.: “electronic brokerage”) Reduciendo el costo de buscar y localizar los bienes y servicios más adecuados, al conectar diferentes compradores y proveedores en una “plaza de mercado” virtual y proporcionar bases de datos y herramientas de búsqueda. Los compradores evalúan ofertas de manera rápida, conveniente y económica. Teóricamente se puede aumentar el número de ofertas evaluadas y la calidad de la alternativa escogida finalmente.
2. Integración Electrónica: Reduciendo el costo de integrar estrechamente procesos de un comprador con procesos de un proveedor. Este efecto se logra cuando la tecnología se usa no sólo para facilitar la comunicación, sino también para articular proceso de ambas partes dentro de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la Empresa.

Por ejemplo, el intercambio de datos entre un minorista y el sistema de distribución de su proveedor, puede evitar que se presente la situación de agotarsele un producto al minorista, gracias a la implementación de un aprovisionamiento “justo a tiempo”. Los efectos previstos de estos dos beneficios pueden, por un lado, alentar a las empresas a tener un mayor repertorio de proveedores o socios de negocios, tal vez con poca lealtad hacia un proveedor particular através de las diferentes transacciones. Por el contrario, es de esperarse que la segunda utilización -integración estrecha entre procesos de comprador y proveedor- tienda a fortalecer relaciones más duraderas entre esas parejas comerciales. Lo valiosa que resulta la red para el corretaje electrónico es función de atributos del producto y de sus proveedores, como: dispersión geográfica, cantidad de potenciales proveedores, productos cambiantes o de rápida obsolescencia, y precios inestables. Otros factores importantes son que los productos sean sencillos en cuanto a descripción para búsqueda y si ya han sido objeto de una aplicación de tecnología que facilite la clasificación. Por ejemplo, los libros se prestan para esto porque se pueden buscar fácilmente con pocos descriptores y adicionalmente ya tienen un código clasificatorio (el ISBN), por el contrario, por ejemplo, un mercado electrónico para fotografías será más difícil de desarrollar porque aun no hay descriptores convencionales ni técnicas de búsqueda adecuadas. Otros servicios sobre la red pueden también ayudar a fortalecer esta función de búsqueda y corretaje electrónico. Por ejemplo los servicios de directorios, catálogos y programas o “agentes” que comparan diferentes ofertas y ayudan a seleccionar la mejor.

INFLUENCIA DE LA INFRAESTRUCTURA DE LA RED

La naturaleza de la infraestructura de la red puede influir directamente sobre el tipo de relaciones que se desarrollen entre las empresas. A este respecto, la “apertura” de la red es el atributo más determinante. Las redes son más abiertas en la medida en que permitan una fácil comunicación con un nuevo cliente, proveedor u otro tipo de agente. La redes son más abiertas si utilizan protocolos de comunicación públicos, adoptados ya por la mayoría de los productores de equipos y software, si muchos indivíduos y organizaciones ya la usan, y si los costos (no solo en sentido monetario) de adquisición, instalación y uso son bajos. Un caso de referencia es la red telefónica básica. Aunque las firmas grandes sean las que tiendan a tomar ventaja de las innovaciones de manera agresiva, el bajo costo de las redes abiertas posibilita que las pequeñas firmas, e inclusive los indivíduos, aprovechen los efectos del corretaje y la integración electrónicas. Para unas verdaderas relaciones de “mercado” se requieren redes abiertas: que comuniquen a muchos compradores con muchos vendedores, y esto solamente puede ocurrir si los atributos de la red permiten la presencia, a bajo costo, de los diferentes actores.También hay que tener en cuenta que el simple hecho de utilizar datos encriptados sobre la red, e imponer el requisito de contraseñas (ingl: “passwords”) para tener acceso, crean sobre una red en principio abierta, una sub-red cerrada y “propietaria”. Esto, más otras medidas de seguridad, es lo que posibilita las llamadas Redes Privadas Virtuales.

CONTROL DE LA RED Y AMBIENTE COMERCIAL

El tipo de entidad que controla la red, influye en la participación en ella de las empresas. Lo que debe estar dispuesta a hacer cada firma es el acoger estándares, permitir que sus competidores participen y “abrir” en cierta medida sus datos y algunos procesos internos ante “extraños”. Así que es muy importante quién controla la red. Un red suministrada y manejada por un tercero, no comprador ni vendedor, tiende a producir un mercado más abierto. Los beneficios de ese tercero se basan en el volumen de transacciones, así que tiene poco interés en exlcluir vendedores o compradores. Por el contrario, una red provista y controlada por un vendedor o grupo de ellos podría estar motivada a excluir a otros vendedores, procurando mantener lealtad de parte de sus consumidores. Y en una red provista y controlada por compradores se tenderá a excluir a otros compradores procurando tomar ventaja de la eficiencia que la red proporciona. Además, en ciertas circunstancias, los compradores en control pueden querer limitar la participación de vendedores para reducir sus costos de búsqueda y convencer, a un número pequeño de proveedores a que se comprometan en inversiones específicas para ciertas relaciones. En esos efectos se reflejan las relaciones de poder, si alguno de los actores es dominante en un sector industrial y su mercado. Hasta ahora, la mayoría de los estudios de casos empíricos, hechos en los paises como EE.UU. donde más han proliferado diversas redes, no daban evidencia para soportar la teoría de la evoloción hacia mercados electrónicos. Esas redes fortalecen las jerarquias electrónicas y no los mercados electrónicos abiertos. Sinembargo, ante el crecimiento de Internet con sus características, sí se da una gran oportunidad para el crecimiento de verdaderos mercados, en especial al permitir el acceso a bajo costo del consumidor final. Aún así, en muchos casos se pueden dar las jerarquías electrónicas cerradas

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• DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE REDES ORGANIZACIONALES - REVISTA DEL MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. Gustavo Matías Clavero y Mario Arias Oliva