Planeación de proyecto

Planeación de proyecto

Planeación de Proyecto. Es un área de proceso perteneciente a la categoría Gestión de Proyecto definida en el nivel de madurez 2 del modelo de madurez CMMI. De acuerdo a lo que establece CMMI en esta área de proceso se desarrolla el plan de proyecto y se interactúa con las partes interesadas debidamente. Esta planificación incluye la estimación de los atributos de los productos de trabajo y las tareas, determinar los recursos necesarios, la negociación de compromisos, elaboración de un calendario, y la identificación y el análisis de los riesgos del proyecto.

Propósito

Establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto.

Notas introductorias

El término "proyecto" se refiere a un grupo de personas y recursos dedicados a la planificación, supervisión y ejecución de procesos definidos en un esfuerzo colectivo para lograr un conjunto de objetivos. Estos objetivos incluyen ( o pueden ser obtenidos) de los objetivos de la empresa, pero también se incluyen los objetivos asociados con los clientes, aunque aún no puede ser de cualquier cliente identificado ( o acuerdos de servicio en reemplazo) cuando se inició el proyecto.

La definición anterior del proyecto incluye a los esfuerzos que tienen por objeto la terminación (por ejemplo, el desarrollo de un producto, la prestación de servicios en virtud de un acuerdo de servicio con una fecha límite específica), así como los que una organización no tiene la intención de poner fin (por ejemplo, proporcionando cuidado de la salud, prestación de servicios de seguridad contra incendios en una comunidad).

Algunas personas no están acostumbradas a esta interpretación amplia del término "proyecto", y habitualmente pueden restringir su uso sólo a aquellos tipos de esfuerzos con un punto final definido. Sin embargo, las áreas de procesos, objetivos y prácticas de CMMI para los esfuerzos perpetuos se superponen por completo con los necesarios para los proyectos tradicionales. Por lo tanto, los modelos de CMMI utilizan el término único de "proyecto" para referirse a ambos tipos de esfuerzos es como una forma de evitar la duplicación innecesaria y distinciones entre los componentes del modelo. Un proyecto puede estar compuesto de varios proyectos, en cuyo caso el proyecto CMMI tiene prácticas relacionadas con la aplicación de los proyectos en estos niveles más bajos y, aunque pueden aplicarse de manera menos formal, como el nivel de su aplicación se desplaza a un equipo individual y como disminuye el riesgo de fracaso.

El plan del proyecto suele ser revisado conforme avanza el proyecto para hacer frente a cambios en los requisitos y compromisos, las estimaciones imprecisas, acciones correctivas y cambios en el proceso. Las prácticas específicas que describen la planificación y re-planificación están contenidas en esta área de proceso. El término "plan de proyecto" se utiliza en todo esta área de proceso para referirse al plan global para controlar el proyecto.

Áreas relacionadas con el proceso

Consulte el área de proceso Gestión de Capacidad y Disponibilidad área para obtener más información sobre el rendimiento del sistema para asegurar la efectividad del servicio y garantizar que los recursos se prestan y se utilizan efectivamente para apoyar los requisitos de servicio. Consulte el área de proceso Prestación de Servicio para obtener más información acerca de la preparación de las operaciones de sistema de servicio.

Objetivo específico y la práctica Resumen

Objetivo Específico 1 Establecer estimaciones

Prácticas Específicas:

1.1 Establecer la estrategia del proyecto

1.2 Calcular la magnitud del proyecto

1.3 Establecer estimaciones de trabajo de producto y atributos de tareas

1.4 Definir las fases del ciclo de vida del proyecto

1.5 Estimar esfuerzo y costo

Objetivo Específico 2: Desarrollar un plan de proyecto

Prácticas Específicas:

2.1 Establecer el presupuesto y el calendario

2.2 Identificar los riesgos del proyecto

2.3 Planear la gestión de datos

2.4 Planear los recursos del proyecto

2.5 Planear los conocimientos y habilidades necesarias

2.6 Plan de involucramientos de los interesados relevantes

2.7 Establecer el plan de proyecto

Objetivo Específico 3: Obtener compromiso al Plan

Prácticas Específicas:

3.1 Revisar los planes que afectan al proyecto

3.2 Conciliar los niveles de trabajo y de recursos

3.3 Obtener compromiso al plan

Establecer estimaciones

Las estimaciones de los parámetros de la planificación del proyecto se establecen y mantienen. Los parámetros de planificación del proyecto incluyen toda la información que necesita el proyecto para realizar la planificación necesaria, la organización, dotación de personal, dirección, coordinación, presentación de informes, y la presupuestación. Las estimaciones de los parámetros de planificación deben tener una base sólida para infundir confianza en que los planes basados en estas estimaciones son capaces de apoyar los objetivos del proyecto.

Los factores a considerar en la estimación de estos parámetros son los siguientes:

• La estrategia del proyecto
• Los requisitos del proyecto, incluidos los requisitos del producto, las condiciones impuestas por la organización, las condiciones impuestas por el cliente, y otros requisitos que impactan en el proyecto
• El ámbito de aplicación del proyecto
• Tareas identificadas y productos de trabajo
• Servicios identificados y niveles de servicio
• ¿Cómo se tramiten los incidentes y peticiones
• El modelo de ciclo de vida del proyecto seleccionado (por ejemplo, en cascada, incremental, en espiral)
• Atributos de los productos de trabajo y las tareas (por ejemplo, el tamaño, complejidad)
• El calendario
• Los modelos o datos históricos utilizados para la conversión de los atributos de los productos de trabajo y tareas en las horas de trabajo y los costos
• La metodología (por ejemplo, modelos, datos, algoritmos) para determinar el material necesario, las habilidades, las horas de trabajo, y el costo. La documentación de los motivos de estimación y los datos de apoyo es necesaria para la revisión de las partes interesadas y el compromiso con el plan y el mantenimiento del plan, tal como avanza el proyecto.

Establecer la estrategia del proyecto

La estrategia del proyecto establece el marco empresarial para la planificación y gestión del proyecto. La estrategia incluye la consideración de los siguientes factores a un nivel adecuado de abstracción:

• Los objetivos y las limitaciones para el proyecto
• Posibles enfoques para alcanzar dichos objetivos y limitaciones
• Los recursos (por ejemplo, las habilidades, el entorno, las herramientas, las nuevas tecnologías) que serán necesarias
• Los riesgos asociados con estos factores y cómo se abordan
• La estrategia del proyecto general tiene una visión a largo plazo de un proyecto, refleja todo su alcance, considera los riesgos a largo plazo, y ubicando los roles que deben desempeñar las múltiples partes interesadas, incluidos los proveedores, el cliente, y otros proyectos.

La estrategia del proyecto puede desempeñar varios papeles, pero en general y en un principio, sirve como base para que la alta gerencia apruebe el proyecto y comprometan recursos para ello. A medida que avanza la planificación de proyectos, y la solución, procesos, recursos y riesgos son explorados y desarrollados, la estrategia del proyecto puede necesitar ser revisada. Para un proyecto de corta duración, una estrategia del proyecto no podrá ser desarrollado o sólo se desarrolla una vez, en cuyo caso se sustituye por el plan del proyecto según el proyecto progresa y se convierte en la planificación más detallada posible. Para un proyecto de larga duración, la estrategia juega un papel continuo para ayudar a mantener una visión a largo plazo del proyecto y su justificación, tocando en diversos elementos del plan del proyecto, pero a un nivel más elevado de abstracción, mientras que el plan de proyecto suelen reflejar un nivel mucho más bajo de detalle en un horizonte de tiempo más corto.

Típicos productos de trabajo

1. Estrategia del proyecto

Subprácticas

1. Identificar los objetivos del proyecto y la capacidad que intentan proporcionar. La organización podrá mantener una estrategia de negocios global en el que el proyecto desempeña un papel en el establecimiento de las capacidades que necesita la organización. Los proyectos relacionados con los objetivos y las capacidades descritas en la presente subpráctica pueden derivarse de tales consideraciones para negocios globales, sino que tienden a tener un término específico o cerca de un conjunto de objetivos y capacidades.

2. Identificar el enfoque utilizado para alcanzar los objetivos o proporcionar las capacidades. A menudo hay tanto un enfoque del desarrollo de la infraestructura necesaria para la prestación de servicios (es decir, el enfoque técnico) y un enfoque para la entrega que da cuenta de la satisfacción del cliente, los niveles de cualificación necesario, los niveles de habilidad disponibles, costos y riesgos. Consulte el área de proceso Prestación de Servicios para obtener más información acerca de cómo establecer el enfoque de prestación de servicios.

3. Documentar las consideraciones de negocios. Las consideraciones de negocios incluyen los posibles costos y beneficios, la propiedad intelectual, el clima competitivo, el envejecimiento de la industria y el impacto en las necesidades a largo plazo y los márgenes de beneficio, las competencias básicas de la organización se pueden mejorar, competencias básicas necesarias de otras partes, y las tendencias futuras en la sociedad, el comercio y la tecnología.

4. Identificar las necesidades de recursos importantes. Una revisión del enfoque del proyecto ayuda a identificar las categorías de los recursos necesarios para el proyecto y los proveedores de estos recursos (por ejemplo, los grupos empresariales de la organización, grupos funcionales específicos, recursos humanos, expertos en propiedad intelectual, el departamento jurídico, el departamento de marketing, socios de negocio, proveedores externos).

5. Identificar a los interesados relevantes que desempeñarán roles importantes en el proyecto. El enfoque del proyecto puede ser capaz de aprovechar las partes interesadas externas (por ejemplo, actuales y potenciales clientes y socios de negocios) para proporcionar algunos de los recursos necesarios.

6. Identificar los tipos de acuerdo que se utilizará. Para tener éxito, el proyecto debe establecer acuerdos con sus principales interesados relevantes. La naturaleza de esos acuerdos se determinará, en parte, por considerar las necesidades de cada parte, objetivos, expectativas, limitaciones y riesgos.

7. Identificar los riesgos y cómo estos riesgos pueden ser asignados a diversos involucrados relevantes. La práctica específica Identificar los riesgos del proyecto en esta área de proceso proporciona más detalles, aunque tal vez a corto plazo, la consideración de los riesgos que el proyecto puede encontrar.

8. Identificar el método utilizado para mantener la seguridad en el proyecto. La atención a la seguridad y la seguridad debe estar presente en todas las actividades importantes de planificación (por ejemplo, los relacionados con los objetivos del proyecto, los recursos, los riesgos y las partes interesadas), pero esta subpráctica sugiere una visión holística y centrarse en las cuestiones de seguridad y riesgos, y las actividades el proyecto podría dirigirse a ellas.

9. Revisar la estrategia del proyecto con la alta gerencia y obtener acuerdos. Revisar la estrategia del proyecto desde las siguientes perspectivas de negocio principales:

• ¿Son estos objetivos los correctos?
• ¿Está el enfoque viable?
• ¿Es esta la estrategia de una asignación adecuada de los recursos de la organización durante un período prolongado de tiempo?
• ¿Cuál es el retorno de la inversión?
• ¿Qué oportunidades se abren como consecuencia de esta estrategia?
• ¿La organización estará sometida a riesgos excesivos?
• ¿Qué roles no se han identificado aún dentro de los interesados relevantes que trabajan en el éxito del proyecto?
• ¿Cómo pueden los clientes, proveedores y competidores reaccionar?

10. Revisar la estrategia del proyecto cuando sea necesario. Dependiendo de la duración del proyecto, puede ser necesario refinar la estrategia del proyecto para reflejar los cambios en los objetivos, el enfoque, la disponibilidad de recursos, las condiciones de mercado, necesidades del cliente, procesos y productos tecnológicos, etc

Estimar el alcance del proyecto

Establecer una estructura de alto nivel de desglose de trabajo, ó Estructura de desglose (WBS) para estimar el alcance del proyecto. La estructura se desarrolla con el proyecto. Inicialmente un alto nivel de WBS pueden servir para establecer la estimación inicial. El desarrollo de un estructura de alto nivel se divide el proyecto en general en un conjunto interconectado de componentes manejables. Normalmente, el WBS es un producto, producto del trabajo o una estructura orientada a tareas que provee un esquema para la identificación y organización de las unidades lógicas de trabajo que serán controladas, las cuales son llamadas "paquetes de trabajo". El WBS proporciona una referencia y un mecanismo organizacional para la asignación de esfuerzo, el calendario, y la responsabilidad y se utiliza como marco de referencia base para planificar, organizar y controlar el trabajo realizado sobre el proyecto.

Las actividades de una WBS se pueden organizar de diferentes maneras, pero son de alcance general por el tiempo de duración y la dirección tanto en el desarrollo de sistemas de servicios y mantenimiento, así como la prestación de servicios, según corresponda. Algunos de los servicios identificados pueden ser entregados continuamente, otros pueden ser en respuesta a las solicitudes ad-hoc. Ambos se especifican en un acuerdo de servicios (posiblemente en el futuro).

Típicos productos de trabajo

1. Descripciones de las tareas

2. Descripciones de los paquetes de trabajo

Subprácticas

1. Desarrollar un WBS basado en la estrategia del proyecto. La WBS proporciona un esquema para organizar el trabajo del proyecto. El WBS permite la identificación de los siguientes elementos :

• Los riesgos y sus tareas de Mitigación
• Tareas de las prestaciones y actividades de apoyo
• Tareas para la adquisición de habilidades y conocimientos
• Tareas para el desarrollo de planes del soporte necesario, como la gestión de configuración, el aseguramiento de la calidad y la verificación del planes
• Tareas para la integración y la gestión de los elementos no desarrollados.

2. Definir los paquetes de trabajo con el suficiente detalle para que las estimaciones de las tareas del proyecto, las responsabilidades y el calendario puedan ser especificados. El alto nivel del WBS se destina a ayudar a medir el esfuerzo de trabajo del proyecto para las tareas y roles de la organización y responsabilidades. La cantidad de detalles en el WBS en este nivel ayuda en el desarrollo de programas realistas, minimizando así la necesidad de gestión de reservas.

3. Identificar los productos y componentes de productos a ser adquiridos en el exterior.

4. Identificar los productos de trabajo para ser reutilizados.

Establecer estimaciones de trabajo de producto y atributos de tareas

Establecer y mantener las estimaciones del producto de trabajo y los atributos de tareas. La estimación del tamaño es la entrada principal a muchos modelos utilizados para estimar el esfuerzo, costo y calendario. Los modelos también pueden basarse en otros atributos, como el nivel de servicio, la conectividad, la complejidad, la disponibilidad y la estructura. Ejemplos de tareas para las que se realizan las medidas de tamaño son las siguientes: Desarrollo de sistemas de servicios y prestación, monitoreo de sistema de servicios, el mantenimiento preventivo o reparación, capacitación en operaciones, gestión de incidentes y la resolución, monitorear y hacer frente a la obsolescencia. Actualización de equipos y suministros utilizados por los equipos de servicio. Soporte logístico Mantenimiento de las instalaciones Sistema de eliminación.

Ejemplos de medidas de tamaño son las siguientes:

• Número de requisitos
• Número y complejidad de las interfaces
• Número de elementos de riesgo
• Volumen de datos
• Número de niveles de servicio
• Disponibilidad de servicios, por nivel de servicio (por ejemplo, tiempo de respuesta y ratio de disponibilidad operacional)
• Número de interesados relevantes afectados por un nivel de servicio Las estimaciones deberán ser coherentes con los requisitos del proyecto para determinar los esfuerzos del proyecto, el costo y horario. A nivel relativo de dificultad o complejidad se debe asignar a cada tamaño del atributo.

Típicos productos de trabajo

1. El tamaño y la complejidad de las tareas y productos de trabajo

2. Modelo de estimación

3.Atributos de estimación

Subprácticas

1. Utilice métodos apropiados para determinar los atributos de los productos de trabajo y las tareas que deben utilizarse para estimar las necesidades de recursos. Los métodos para determinar el tamaño y complejidad se basan en modelos validados o datos históricos.

2. Estimación de los atributos de los productos de trabajo y tareas.

Definir las fases del ciclo de vida del proyecto

Definir las fases del ciclo de vida del proyecto sobre el cual se dirige el esfuerzo de planificación. La determinación de las fases del ciclo de vida de un proyecto establece períodos previstos de la evaluación y toma de decisiones. Estos periodos se definen normalmente en apoyo de los puntos de decisión lógica con la conveniencia de seguir utilizando el plan del proyecto y una estrategia determinada. Estos puntos ofrecen los eventos planeados donde las correcciones del rumbo del proyecto y la determinación del alcance futuro y el costo pueden ser hechos. Entender el ciclo de vida del proyecto es crucial para determinar el alcance del esfuerzo de planificación y el calendario de la planificación inicial, así como los tiempos y criterios (hitos críticos) para la re-planificación. La selección de un ciclo de vida para el desarrollo y la prestación de servicios dependerá de las características de los servicios y su entorno. Algunos proveedores de servicios definen las fases en función de su definición de servicio estándar.

Típicos productos de trabajo Las fases del ciclo de vida del proyecto

Estimación el esfuerzo y costo

Estimar el esfuerzo del proyecto y el costo de los productos de trabajo y las tareas basadas en fundamentos de estimación. Las estimaciones de esfuerzo y los costes se basan generalmente en los resultados del análisis mediante modelos o datos históricos aplicados al tamaño, las actividades, y los parámetros de planificación. La confianza en estas estimaciones se basa en el fundamento para el modelo seleccionado y la naturaleza de los datos. Puede haber ocasiones en que los datos históricos disponibles no se aplica, por ejemplo, cuando los esfuerzos no tienen precedentes, o cuando el tipo de tarea no se ajusta a los modelos disponibles. Un esfuerzo es sin precedentes si la organización no tiene experiencia con este tipo de producto.

Típicos productos de trabajo 1. Fundamentos de estimación

2. Estimaciones de los esfuerzos del proyecto

3. Estimaciones de costos del proyecto

Subprácticas

1. Recoger los modelos o datos históricos que se utiliza para transformar los atributos de los productos de trabajo y tareas en las estimaciones de las horas de trabajo y los costes. Muchos modelos paramétricos se han desarrollado para ayudar a estimar los costos y el calendario. El uso de estos modelos como la única fuente de la estimación no se recomienda debido a que estos modelos se basan en los datos del proyecto histórico que puede o no ser pertinentes para el proyecto. Se pueden utilizar múltiples modelos y métodos para garantizar un alto nivel de confianza en la estimación. Los datos históricos debe incluir el costo, el esfuerzo, y datos de calendarios de los proyectos anteriormente ejecutados y los correspondientes escalas de datos para dar cuenta de diferentes tamaños y complejidad.

2. Incluir necesidades de infraestructuras de soporte al estimar el esfuerzo y coste. La infraestructura de soporte incluye los recursos necesarios desde una perspectiva de desarrollo y logística para el producto. Considere las necesidades de recursos de infraestructura en el entorno de desarrollo, el entorno de prueba, el entorno de producción, el entorno de destino, o cualquier combinación adecuada de estos entornos, al estimar el esfuerzo y el costo. Ejemplos de recursos de infraestructura son las siguientes:

• Los recursos informáticos críticos
• Las herramientas con las que los equipos de servicio estarán equipados
• Instalaciones, maquinaria y equipo

3. Estimar el esfuerzo y coste utilizando modelos y datos históricos. Esfuerzo y coste de los insumos utilizados para la estimación general, se incluyen los siguientes:

• Las estimaciones proporcionadas por un experto o grupo de expertos (por ejemplo, Método Delphi)
• Los riesgos, incluida la medida en que el esfuerzo no tiene precedentes
• Las competencias críticas y las roles necesarios para realizar el trabajo
• Servicio y los requisitos del sistema de servicio
• Productos y requisitos de los componentes del producto
• Estrategia del proyecto
• WBS
• Tamaño estimado de los productos de trabajo, las tareas, y los cambios previstos
• Costo de los productos adquiridos en el exterior
• Selección de modelo de ciclo de vida del proyecto y los procesos
• Las estimaciones de costo del ciclo de vida
• Capacidad de las herramientas proporcionadas
• Los niveles de habilidad de los administradores y el personal necesarios para realizar el trabajo
• Conocimientos, habilidades y necesidades de capacitación
• Las instalaciones necesarias (por ejemplo, para desarrollar y mantener el sistema de servicios y la prestación de servicios)
• Capacidad de los procesos de fabricación
• Viajes
• Nivel de seguridad requerida para las tareas, productos de trabajo, el personal y el ambiente de trabajo
• Los acuerdos de servicio para centros de llamadas y trabajo con garantía
• Mano de obra directa y gastos indirectos

Desarrollar un plan de proyecto

Un plan de proyecto es establecido y mantenido como base para la gestión del proyecto. Un plan de proyecto es formal, un documento aprobado utilizado para gestionar y controlar la ejecución del proyecto. Se basa en los requisitos del proyecto y las estimaciones establecidas. El plan del proyecto debe considerar todas las fases del ciclo de vida del proyecto. La planificación de proyectos debe garantizar que todos los planes que afectan al proyecto son coherentes con el plan general del proyecto.

Establecer el presupuesto y el calendario

Establecer y mantener el presupuesto del proyecto y el calendario. El presupuesto del proyecto y el calendario se basan en las estimaciones elaboradas y garantiza que la asignación de presupuesto, la complejidad de la tarea y dependencias de tarea se aborden debidamente. Dirigida por eventos, horarios con recursos limitados han demostrado ser eficaces en el tratamiento de los riesgos del proyecto. La identificación de los logros queda demostrado antes de la iniciación de un evento se provee cierta flexibilidad en el momento del evento, una comprensión común de lo que se espera, una mejor visión del estado del proyecto, y un estado más preciso de las tareas del proyecto. Las subprácticas y los productos típicos de trabajo de esta práctica específica deben ser interpretados tanto en el nivel global del proyecto como dentro de cada tipo de servicio, según corresponda.

Típicos productos de trabajo

1. Cronograma del proyecto

2. Dependencias del cronograma

3. Presupuesto del proyecto

Subprácticas

1. Identificar los principales hitos. Los hitos son los eventos preplaneados o puntos en el tiempo donde se lleva a cabo una revisión exhaustiva del estado para entender cómo se están cumpliendo las necesidades de los interesados relevantes. (Si el proyecto incluye un Hito de desarrollo, el revisión se realiza para asegurarse de que las planificaciones y requisitos asociados con ese hito se están cumpliendo.) Los hitos pueden estar asociados con el proyecto en general o con tipos de servicio particular o instancias. Los hitos pueden estar basados en eventos o en el cronograma. Si es basado en el cronograma, una vez acordados, las fechas de los hitos son a menudo difíciles de cambiar.

2. Identificar el cronograma previsto. Cuando el cronograma se desarrolló inicialmente, es común hacer suposiciones acerca de la duración de ciertas actividades. Estas suposiciones se hacen con frecuencia sobre temas para los que hay poco o nada de datos de estimación disponible. La identificación de estos supuestos proporciona la introducción en el nivel de confianza (es decir, las incertidumbres) en el cronograma general.

3. Identificar las limitaciones. Los factores que limitan la flexibilidad de opciones de gestión deben ser identificados lo más pronto posible. El examen de los atributos de los productos de trabajo y las tareas a menudo traen estos temas a la superficie. Tales atributos pueden incluir la duración de la tarea, los recursos, insumos y productos.

4. Identificar las dependencias de tarea. Con frecuencia, las tareas de un proyecto o servicio puede ser realizado en una secuencia ordenada que minimiza la duración. Esta secuencia implica la identificación de tareas antecesoras y sucesoras para determinar la ordenación óptima. Ejemplos de herramientas que pueden ayudar a determinar la óptima ordenación de las tareas son las siguientes:

• Método del Camino Crítico (CPM)
• Programa de Evaluación y Revisión Técnica (PERT)
• Programación de recursos limitados

5. Definir el presupuesto y el cronograma.

Establecer y mantener el presupuesto del proyecto y el cronograma general incluye lo siguiente:

• Definir los compromisos, o la disponibilidad esperada de recursos e instalaciones
• Determinar el tiempo de eliminación gradual de las actividades.
• Determinación de una ruptura de los cronogramas subordinados
• Definición de dependencias entre las actividades (relaciones de predecesor o sucesor)
• Definición del cronograma de las actividades y los hitos para apoyar el monitoreo y control de proyectos
• La identificación de los hitos para la entrega de productos al cliente
• Definición de actividades de duración adecuada
• Definición de los hitos con el tiempo adecuado de separación
• Definición de una gestión de reserva basada en el nivel de confianza del cumplimiento del cronograma y el presupuesto
• Uso de datos históricos adecuados para verificar el cronograma
• Definir las necesidades de financiación adicionales
• Documentar las suposiciones del proyecto y los fundamentos

6. Establecer criterios de acción correctiva. Se establecen criterios para determinar lo que constituye una desviación significativa de plan del proyecto. Una base para medir los asuntos y problemas es necesario determinar cuando deben adoptarse las acciones correctivas. Las acciones correctivas pueden requerir re-planificación, que puede incluir la revisión del plan original, el establecimiento de nuevos acuerdos, o la inclusión de las actividades de mitigación en el plan actual. Los criterios para la acción correctiva se basan en los objetivos de los proyectos identificados en la estrategia del proyecto y normalmente se expresa en términos de proceso, producto, y las medidas de nivel de servicio.

Identificar los riesgos del proyecto

Identificar y analizar los riesgos del proyecto. Consulte la práctica específica Monitoreo de riesgos del proyecto de la área de proceso Monitoreo y control de proyecto para obtener más información acerca de las actividades de control de riesgos. Consulte el área de proceso Gestión de riesgos para obtener más información sobre la identificación de problemas potenciales antes de que ocurran, de modo que las actividades que tratan los riesgo se pueden planificar y utilizar según las necesidades a través de la vida del producto o proyecto para mitigar los impactos adversos en la consecución de objetivos.

La identificación y análisis de los riesgos de la planificación del proyecto generalmente incluyen lo siguiente:

• Identificación de los riesgos
• El análisis de riesgos para determinar el impacto, la probabilidad de ocurrencia, y los plazos en que los problemas pueden producirse
• Priorizar los riesgos.

Típicos productos de trabajo

1. Los riesgos identificados
2. El impacto de los riesgos y la probabilidad de ocurrencia
3. Prioridades del riesgo

Subprácticas

1. Identificar los riesgos. La identificación de los riesgos implica la identificación de posibles problemas, riesgos, amenazas, vulnerabilidades, etcétera, que podrían afectar negativamente a los esfuerzos de trabajo y planes. Los riesgos deben ser identificados y descritos en una forma comprensible antes de que puedan ser analizados. Cuando los riesgos son identificados es una buena idea utilizar un método estándar para la definición de los riesgos. La identificación de riesgos y herramientas de análisis pueden utilizarse para ayudar a identificar posibles problemas. Ejemplos de identificación de riesgos y herramientas de análisis son los siguientes:

• Taxonomías de riesgos
• Evaluaciones de riesgos
• Listas de chequeo
• Entrevistas estructuradas
• Tormentas de ideas
• Modelos de rendimientos
• Modelos de costos
• Análisis de red
• Análisis de factores de calidad

Ejemplos de riesgos incluyen los siguientes:

• Cambio de la misión
• Cambio de cliente o usuario final
• Cambio de estrategia del proyecto
• Cambio en la disponibilidad de las facilidades necesarias
• El equipo, herramienta, y parte obsolescencia
• Defectos
• Pérdida de habilidades
• Las fallas de proveedores
• Interrupciones de servicio

2. Documentar los riesgos.

3. Revisar y obtener acuerdo con los interesados relevantes sobre la integridad y exactitud de los riesgos documentados.

4. Revisar los riesgos, según proceda. Algunos ejemplos de cuando los riesgos identificados pueden necesitar ser revisados son los siguientes:

• Cuando se identifican nuevos riesgos
• Cuando los riesgos se conviertan en problemas
• Cuando el riesgo se retiró
• Cuando las circunstancias del proyecto cambia de manera significativa

Planear de la Gestión de Datos

Plan para la gestión de datos del proyecto. Los datos son formas de documentación necesaria para apoyar un proyecto en todas sus áreas (por ejemplo, administración, ingeniería, administración de configuración, finanzas, logística, calidad, seguridad, producción, compras). Los datos pueden adoptar cualquier forma (por ejemplo, informes, manuales, cuadernos, mapas, planos, especificaciones, archivos, correspondencia). Los datos pueden existir en cualquier medio (por ejemplo, impresos o elaborados en diferentes materiales, fotografías, electrónicos o Multimedia). Los datos pueden ser para envío (por ejemplo, los temas identificados por los requisitos de datos de un contrato de proyecto) o los datos pueden ser no entregables (por ejemplo, datos informales, estudios comerciales, análisis, actas de reuniones internas, la revisión del diseño interno de la documentación, las lecciones aprendidas, o elementos de acción). La distribución puede tomar muchas formas, incluida la transmisión electrónica. Los requisitos de datos para el proyecto debe establecerse tanto para los elementos de datos que deben crearse y su contenido y forma, basado en un común o un conjunto estándar de los requisitos de datos.

Los datos son costosos y deberían ser recogidos sólo cuando sea necesario.

Típicos productos de trabajo

1. Plan de gestión de datos

2. Lista maestra de los datos gestionados

3. El contenido de los datos y la descripción del formato

4. Listas de requisitos de los datos para compradores y proveedores

5. Los requisitos de privacidad

6. Los requisitos de seguridad

7. Los procedimientos de seguridad

8. Mecanismos para la recuperación de datos, reproducción y distribución

9. Calendario para la recogida de los datos del proyecto

10. Lista de datos del proyecto que deben recogerse

Subprácticas

1. Establecer los requisitos y procedimientos para garantizar la privacidad y la seguridad de los datos.

2. Establecer un mecanismo para almacenar los datos y para acceder a los datos archivados. La información a acceder debe estar en una forma comprensible (por ejemplo, electrónicos o salida de una base de datos) o representado como originalmente se generaron. 3. Determinar los datos del proyecto a identificar, recopilar, y distribuir.

4. Determinar los requisitos para el acceso y la distribución de datos a los interesados relevantes.

5. Decidir qué datos de los proyectos y planes requieren el control de versiones o niveles más estrictos de control de configuración y establecer mecanismos para asegurar que los datos del proyecto son controlados.

Planear los recursos del proyecto

Planear los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. La definición de los recursos del proyecto (por ejemplo, mano de obra, equipos, materiales, métodos) y las cantidades necesarias para realizar las actividades del proyecto se basa en las estimaciones iniciales y proporciona información adicional que se pueden aplicar para ampliar el WBS usado para administrar el proyecto. El alto nivel en el que fue desarrollado a principios el WBS como un mecanismo de estimación suele ampliarse descomponiendo estos niveles más altos en los paquetes de trabajo que representan las unidades de trabajo individuales que se pueden asignar por separado, realizados, y seguidos. Esta subdivisión se hace para distribuir la responsabilidad de gestión y proporcionar un mejor control administrativo. Cada paquete de trabajo en el WBS se debe asignar un identificador único (por ejemplo, número) para permitir el seguimiento.

Típicos productos de trabajo

1. Paquetes de trabajo

2. Diccionario de tarea del WBS

3. Necesidades de personal en función del tamaño y el alcance del proyecto

4. La lista de instalaciones críticas y de los equipos

5. El proceso, las definiciones de flujo de trabajo y los diagramas

6. La lista de los requisitos de administración del proyecto

7. Plantilla del reporte de estado

Subprácticas

1. Determinar los requisitos de proceso. Los procesos utilizados para gestionar un proyecto debe ser identificado, definido y coordinado con todas las partes interesadas para garantizar la eficacia de las operaciones durante la ejecución del proyecto.

2. Determinar los requisitos de los mecanismos de comunicación. Estos requisitos está dirigido a los tipos de mecanismos que se utilizarán para comunicarse con los clientes, los usuarios finales, el personal prestador de servicios, y otros interesados en la prestación de servicios. Estos requisitos se derivan, en parte, de los requisitos del proceso, los acuerdos de servicios, y la estrategia del proyecto.

Los mecanismos de comunicación se pueden crear durante el desarrollo del sistema de servicio y deben ser revisados periódicamente, medidos, y posiblemente complementado para satisfacer las necesidades de la prestación de servicios en curso.

3. Determinar las necesidades de personal. La plantilla de un proyecto depende de la descomposición de los requisitos del proyecto en tareas, funciones y responsabilidades para el cumplimiento de los requisitos del proyecto según lo establecido en los paquetes de trabajo del WBS.

4. Determinar las instalaciones, equipos, y los requisitos de los componentes. La mayoría de los proyectos son únicos de alguna manera y requieren un conjunto único de activos para lograr los objetivos del proyecto. La determinación y la adquisición de estos activos en el momento oportuno es crucial para el éxito del proyecto. Lo mejor es identificar los artículos críticos bien temprano para determinar cómo se van a abordar.

5. Determinar otras necesidades de recursos continuas. Más allá de la determinación de los procesos, plantillas de presentación de informes, el personal, instalaciones y equipos, puede haber una necesidad constante de otros tipos de recursos para llevar a cabo eficazmente las actividades del proyecto, incluyendo las siguientes:

• Consumables (por ejemplo, electricidad, material de oficina)
• El acceso a la propiedad intelectual
• Acceso a medios de transporte (de personas y equipos) Los requisitos de dichos recursos se derivan de los requisitos (actuales y futuros) encontrados en los acuerdos (por ejemplo, los acuerdos de los clientes, acuerdos de servicios, acuerdos de proveedor), el enfoque estratégico del proyecto, y la necesidad de gestionar y mantener las operaciones del proyecto durante un período de tiempo.

Planear los Conocimientos Necesarios y las Habilidades

Planear el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo el proyecto. Consulte el área de proceso Capacitación organizacional para obtener más información sobre el desarrollo de habilidades y conocimientos de las personas para que desempeñen sus funciones en forma eficaz y eficiente. La prestación de conocimientos a los proyectos consiste en la capacitación del personal de proyectos y adquisición de conocimientos de fuentes externas. Las necesidades de personal dependen de los conocimientos y habilidades para apoyar la ejecución del proyecto. La planificación de la capacitación aborda los conocimientos y habilidades requeridos por los miembros del proyecto y personal de apoyo para realizar sus tareas. El conocimiento y las necesidades de capacitación se pueden derivar de los riesgos del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto ofrece un servicio cuya prestación exitosa requiere familiaridad detallada con una pieza de un equipo complicado, la planificación de la formación asegura que el personal asignado al proyecto tienen los conocimientos adecuados con dichos equipos, o provee entrenamiento al equipo del proyecto en estas áreas .

Típicos productos de trabajo

1. Inventario de las necesidades de habilidades

2. Dotación de personal y los planes de nuevos contratos

3. Bases de datos (por ejemplo, las habilidades, formación)

4. Los planes de capacitación

Subprácticas

1. Identificar los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo el proyecto.

2. Evaluar los conocimientos y las habilidades disponibles.

3. Seleccionar los mecanismos para proporcionar los conocimientos necesarios y habilidades. Ejemplo, los mecanismos son los siguientes:

• La formación interna (tanto de organización y proyecto)
• Formación externa
• Dotación de personal y nuevas contrataciones
• La adquisición de habilidades externas La elección de la capacitación interna o externa de las necesidades de conocimientos y habilidades es determinada por la disponibilidad de capacitadores expertos, del calendario del proyecto, y los objetivos de negocio.

4. Incorporar mecanismos seleccionados en el plan del proyecto.

Planear la participación de los involucrados relevantes

Planear la participación de los involucrados relevantes identificados. Los involucrados relevantes son identificados en todas las fases del ciclo de vida del proyecto mediante la identificación de las personas y las funciones que deberían estar representadas en el proyecto y la descripción de su relevancia y el grado de interacción con las actividades del proyecto. Una matriz bidimensional con los interesados a lo largo de un eje y las actividades del proyecto a lo largo del otro eje es un formato conveniente para el cumplimiento de esta identificación. La relevancia de los involucrados relevantes en una actividad en una etapa determinada del proyecto y la cantidad de interacción que se prevén se mostrará en la intersección del eje de actividad de la fase de proyecto y el eje de los involucrados relevantes. Para que el aporte de los involucrados relevantes sea útil, es necesaria una cuidadosa selección de los involucrados. Ejemplo de los involucrados relevantes pueden incluir los miembros del proyecto, los administradores, proveedores, clientes, usuarios finales, El equipo de la línea de productos de la organización, y otros proveedores de productos relacionados y servicios con la cual el proyecto debe coordinar. Ejemplos del tipo de material que debe incluirse en un plan para la interacción de los involucrados relevantes son los siguientes:

• Lista de todos los involucrados relevantes
• Justificación de la participación de los involucrados relevantes
• Roles y responsabilidades de los involucrados relevantes con respecto al proyecto a través de las fases del ciclo de vida del proyecto
• Las relaciones entre los involucrados relevantes
• La importancia relativa de los involucrados relevantes para el éxito del proyecto por fase del ciclo de vida del proyecto Recursos (por ejemplo, la capacitación, materiales, tiempo, financiación) necesarios para garantizar la interacción de los involucrados relevantes Calendario para la eliminación de la interacción de los involucrados relevantes La aplicación de esta práctica específica se basa en compartir o intercambiar información con la anterior prácticas específica Planear los conocimiento necesarios y habilidades.

Típicos productos de trabajo

Plan de participación de los involucrados relevantes

Establecer el plan de proyecto

Establecer y mantener el plan general del proyecto. Es necesario para lograr el mutuo entendimiento, compromiso y rendimiento de los individuos, grupos y organizaciones que deben ejecutar o apoyar los planes, documentar un plan que aborde todos los temas pertinentes de planificación El plan generado para el proyecto define todos los aspectos del esfuerzo, uniéndolos de una manera lógica, algunos son: Consideraciones del ciclo de vida del proyecto, las tareas del proyecto, presupuestos y calendario, hitos, gestión de datos, identificación de riesgos, requisitos de recursos y habilidades. la identificación de los involucrados y la interacción, las descripciones de la infraestructura incluyen la responsabilidad y las relaciones de autoridad del personal del proyecto, los administradores, y las organizaciones de soporte.

Típicos productos de trabajo

1. Plan general del proyecto

Subprácticas

1. Documentar el plan del proyecto. Los proyectos pueden consistir en otros proyectos de nivel inferior. Un proyecto puede consistir en un proyecto de desarrollo de sistemas de servicio y un proyecto de prestación de servicios. Un proyecto de prestación de servicios puede consistir en varios servicios que pueden beneficiarse con una planificación por separado y las prácticas de esta área de proceso. Ver las notas introductorias para comentarios adicionales acerca de la aplicabilidad de las prácticas específicas en esta área de proceso a los proyectos. Cuando los proyectos están compuestos por otros proyectos, el plan general del proyecto debe incluir o hacer referencia a planes del proyecto del nivel más bajo y todos los planes relacionados deben ser compatibles y un apoyo apropiados entre sí.

2. Incluir, referencia, y conciliar los resultados de la planificación de actividades, según proceda. Para obtener el apoyo de los involucrados relevantes, el plan del proyecto debe documentar un enfoque realista y razonable para satisfacer sus necesidades, expectativas y limitaciones. Este plan requiere de varios elementos de planificación para ser razonablemente completo y coherente (al menos hasta la próxima revisión del plan, que pueden ser semanas o meses).

3. Revisar el plan del proyecto con los involucrados relevantes y obtener su acuerdo. Las prácticas específicas del objetivo específico siguiente, Obtener el Compromiso con el Plan, describen las actividades para ayudar a garantizar el plan del proyecto, describe un enfoque realista para la satisfacción de las necesidades, expectativas y limitaciones de los involucrados relevantes y ayudar a asegurar que estos interesados cumplirán sus funciones como se describe en el plan del proyecto, incluyendo la provisión de recursos y otras formas de apoyo durante la ejecución del proyecto.

4. Revisar el plan de proyecto según sea necesario. En general, al revisar el plan del proyecto, puede ser necesario repetir muchas de las actividades de planificación descritas en esta área de proceso para ayudar a garantizar que los compromisos de los interesados relevantes con el plan se mantienen.

Obtener el compromiso con el Plan

Los compromisos con el plan del proyecto se establecen y mantienen. Para ser eficaces, los planes requieren el compromiso de los responsables de aplicar y apoyar el plan.

Revisar los planes que afectan al proyecto

Revisar todos los planes que afectan al proyecto para entender los compromisos del proyecto. Los planes desarrollados en otras áreas de proceso típicamente contienen información similar a la que se pide en el plan general del proyecto. Estos planes pueden proporcionar más orientación detallada y debe ser compatible y apoyar el plan general del proyecto para indicar quién tiene la autoridad, responsabilidad, rendición de cuentas y el control. Todos los planes que afectan al proyecto deben ser revisados para asegurarse de que contengan un entendimiento común sobre el alcance, objetivos, roles y relaciones que son necesarias para que el proyecto tenga éxito. Muchos de estos planes se describen en la práctica genérica Planear los procesos. Típicos productos de trabajo

1. Registro de las revisiones de los planes que afectan al proyecto.

Conciliar los niveles de trabajo y de recursos

Ajustar el plan de proyecto para conciliar los recursos disponibles y estimados. Para establecer un proyecto que sea viable, obtener el compromiso de los involucrados relevantes y reconciliar las diferencias entre las estimaciones y los recursos disponibles. La reconciliación es típicamente realizada mediante la modificación o aplazamiento de los requisitos, la negociación de más recursos, encontrar formas de aumentar la productividad, la subcontratación, adaptación de la combinación de habilidades del personal, o la revisión de todos los planes que afectan al proyecto o sus cronogramas.

Típicos productos de trabajo

1. Los métodos de revisión y los correspondientes parámetros de estimación (por ejemplo, las mejores herramientas, el uso de los componentes de fuera de la plataforma)

2. Los presupuestos renegociados

3. Los cronogramas revisados

4. La lista revisada de las necesidades

5. Los acuerdos de renegociaciones de los involucrados relevantes

Obtener compromiso con el Plan

Obtener el compromiso de los interesados relevantes responsables de la ejecución y el apoyo a la ejecución del plan. Lograr el compromiso implica la interacción entre todos los involucrados relevantes, tanto internos como externos al proyecto. El individuo o grupo de hacer un compromiso debe tener confianza en que el trabajo puede realizarse dentro de los costos, plazos, y las limitaciones de rendimiento. A menudo, un compromiso provisional es adecuado para permitir que el esfuerzo inicie y que permita que la investigación se lleve a cabo para aumentar la confianza a un nivel adecuado necesario para obtener un pleno compromiso.

Típicos productos de trabajo

1. Las solicitudes documentadas de los compromisos

2. Compromisos documentados

Subprácticas

1. Identificar el apoyo necesario y negociar compromisos con los involucrados relevantes. El WBS se puede utilizar como una lista de verificación para garantizar que se obtienen los compromisos para todas las tareas. El plan para la interacción de los involucrados relevantes deben identificar todas las partes de las cuales se debe de obtener compromiso.

2. Documentar todos los compromisos de la organización, tanto los plenos y como los provisionales. Los compromisos deben ser documentados para asegurar una comprensión mutua y coherente para el seguimiento y mantenimiento de proyectos. Los compromisos deben ir acompañados de una descripción de los riesgos asociados con la relación.

3. Revisar internamente los compromisos con la alta gerencia, según corresponda.

4. Revisar externamente los compromisos con la alta gerencia, según corresponda. Los administradores podrán tener la visión y la autoridad necesarias para reducir los riesgos asociados con los compromisos externos.

5. Identificar los compromisos relativos a las interfaces entre los elementos del proyecto y otros proyectos y unidades de la organización para que estos compromisos puedan ser supervisados. Las especificaciones de interfaz bien definidas son base para los compromisos.

Vea También

CMMI

CMMI SVC

Planeación de Proyectos

Fuentes

• Febrero 2009 Colectivo de coautores Drew Allison, Rhonda Brown, Brandon Buteau,Eileen Clark,Eileen Forrester, Craig Hollenbach,Mike Konrad, Frank Niessink, M. Lynn Penn Libro: CMMI for Services, Version 1.2.

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